En 2022, une étude de l’Ifri décrivait les difficultés rencontrées par WIN MS, une solution de diagnostic de câblage dont les premières acquisitions, évaluées à quelque 100 000 euros pour trois valises, étaient retardées faute d’acheteur clairement identifié. Le cas ne révélait pas une défaillance technique du produit. Il mettait en évidence la distance qui peut séparer une innovation reconnue comme utile de la décision nécessaire pour la déployer. Cette distance constitue l’un des angles morts de l’industrialisation duale. L’État peut financer une preuve de concept, l’entreprise améliorer un prototype et les utilisateurs confirmer leur intérêt sans qu’aucun de ces progrès suffise à engager une série, à établir son prix ou à garantir les conditions de son exploitation. La réussite technologique devient alors une étape inachevée de la réussite industrielle.
L’innovation duale repose sur la circulation de technologies et de compétences entre marchés civils et militaires. Le spin-in désigne notamment l’adaptation d’une innovation civile aux besoins des forces, tandis que le spin-off peut conduire une technologie issue de la défense vers d’autres usages. La proximité de ces applications ne signifie pourtant ni identité des produits ni convergence immédiate des marchés. Une solution déjà éprouvée dans un environnement peut exiger ailleurs de nouveaux essais, une cybersécurité renforcée, une certification distincte ou un service de maintenance que son fabricant ne possède pas encore. Les économies attendues du dual ne naissent donc pas de l’existence de deux usages possibles. Elles résultent de la part effectivement commune des développements, des installations, des composants et des volumes commandés.
La France dispose d’instruments dédiés à la recherche de défense, à la maturation des innovations et à la première industrialisation. Leur multiplication ne dispense pas d’examiner les conditions de passage d’un soutien à l’autre. Les trajectoires de WIN MS, d’ALESIA, de Sysnav, du groupe Étienne Lacroix et du drone de surface DriX mettent en lumière des obstacles de nature différente. Les rapports publics apportent, quant à eux, des éléments sur les résultats des programmes et les difficultés de leur suivi. L’analyse qui suit s’attache aux décisions concrètes qui déterminent le devenir d’un projet, depuis la préparation de son premier marché jusqu’à la capacité de produire, de livrer et de maintenir un équipement. Elle examine les instruments existants sans présumer qu’une nouvelle organisation administrative constitue, par elle-même, une réponse industrielle.
Une innovation achevée au regard de son programme de recherche peut rester inutilisable pour son premier client. Le démonstrateur établit une performance. La commande suppose un prix, un calendrier, une qualification, des conditions de maintenance et une organisation capable de reproduire cette performance. Entre ces deux étapes, les dépenses changent de nature. L’entreprise ne finance plus seulement une incertitude technique : elle immobilise des équipements, retient des fournisseurs et supporte les délais de l’acheteur. Or les organismes qui évaluent la réussite d’un projet de recherche ne disposent pas nécessairement des prérogatives permettant de préparer ces engagements. Le défaut de continuité apparaît lorsque la fin de l’aide constitue aussi la fin du suivi, alors que la décision industrielle déterminante reste à prendre. Pour apprécier une politique d’innovation duale, la première mesure utile est celle des capacités effectivement produites et utilisées, et non celle des seuls prototypes validés.
Le passage d’un résultat de laboratoire à une offre commercialisable ne correspond pas à une simple progression linéaire. Une innovation peut être techniquement stable mais encore trop coûteuse pour son client. Une autre peut disposer d’un acheteur intéressé sans satisfaire les conditions de qualification qui autorisent son intégration. Une troisième peut réunir les deux premières conditions, tout en dépendant d’un composant dont le fournisseur ne peut garantir les quantités. Ces situations appellent des financements et des décisions différents. Leur point commun est que l’entreprise doit engager les dépenses avant de disposer de recettes couvrant l’ensemble des coûts. Confondre ces obstacles conduit à privilégier de nouvelles aides à la recherche lorsque le véritable problème concerne les achats, l’outil industriel ou le modèle économique.
Le Régime d’appui à l’innovation duale (RAPID) reconnaît déjà cette articulation. Sa présentation officielle vise les développements technologiques ou les démonstrateurs présentant des applications civiles potentielles et un intérêt pour la défense. Le soutien prend la forme d’une subvention et concerne des projets portés par des entreprises de moins de 2 000 salariés, seules ou en consortium. Cette logique permet de financer une technologie avant que ses applications aient produit des revenus. Elle ne constitue cependant pas un engagement d’achat. La distinction importe pour une PME qui doit organiser la suite de son programme : être sélectionnée pour développer une solution ne lui donne pas encore un calendrier commercial.
Le bilan historique de RAPID permet de mesurer l’écart entre soutien à la technologie et constitution d’un marché. Le rapport sénatorial de 2019 faisait état de 220 projets achevés, dont 30 % avaient trouvé une application commerciale civile et 27 % un marché de défense, selon les réponses recueillies auprès des entreprises. Les deux proportions peuvent se recouper et ne décrivent pas les résultats du dispositif en 2026. Elles ne disent pas davantage si les commandes ont été renouvelées, si les recettes ont couvert les coûts d’adaptation ou si une capacité productive a été maintenue. Le succès industriel d’une politique ne saurait être déduit de la présence d’un débouché déclaré. Il suppose de suivre les montants effectivement facturés, le temps écoulé jusqu’à la première commande et la permanence de l’activité plusieurs années après la clôture de l’aide. Cette distinction transforme le bilan du dispositif : elle interroge non seulement les projets qui ont réussi, mais aussi les raisons pour lesquelles d’autres n’ont pas franchi le stade de l’essai.
Le bilan de RAPID souligne en particulier la différence entre l’existence d’un marché et la construction d’une activité durable. Un premier contrat peut porter sur quelques équipements destinés à évaluer un usage. Il peut aussi rester inférieur au volume nécessaire pour amortir l’outillage ou financer une équipe de maintenance. Les données historiques citées par le Sénat ne permettent pas d’apprécier cette distinction à l’échelle des projets. Elles apportent un éclairage sur l’existence de débouchés, mais non sur la structure des revenus, la marge dégagée par les premières séries ou la poursuite des ventes après la fin du programme. Cette limite n’invalide pas l’intérêt du dispositif. Elle empêche d’assimiler directement la proportion de projets ayant trouvé un client à la proportion de technologies ayant atteint l’autonomie industrielle.
Le contrôle de l’AID publié par la Cour des comptes le 1er octobre 2026 met en lumière l’écart entre l’ampleur des crédits placés sous la responsabilité de l’agence et la connaissance de leurs effets. En 2025, l’AID comptait 116 personnels et avait la responsabilité de 1,29 milliard d’euros de crédits de paiement sur le programme 144, auxquels s’ajoutaient 150 millions d’euros sur le programme 191. Ces enveloppes ne constituent pas son budget de fonctionnement et ne correspondent pas intégralement à de l’innovation ouverte. La Cour observe précisément que cette dernière n’a représenté que 372,5 millions d’euros entre 2019 et 2025, soit 5,9 % des crédits d’études amont. La distinction des périmètres évite d’assimiler la hausse des moyens à une progression équivalente des innovations effectivement adoptées.
Le pilotage des projets constitue une difficulté complémentaire. La Cour des comptes relevait l’absence de base consolidée permettant de suivre de façon homogène les opérations accompagnées par l’AID, après l’abandon d’un projet informatique ayant occasionné 1,1 million d’euros de dépenses. L’enjeu dépasse celui d’un outil. Sans suivi commun du devenir des technologies, les résultats de la recherche, les adaptations financées et les acquisitions ultérieures restent difficiles à rapprocher. Les administrations peuvent ainsi disposer chacune de données exactes sur leur intervention sans être en mesure de reconstituer le parcours industriel complet. Cette limite explique pourquoi la connaissance du nombre de projets financés renseigne davantage sur l’activité des instruments publics que sur la durabilité de leurs débouchés. Elle ne permet pas, à elle seule, de déterminer quelle organisation institutionnelle résoudrait le problème.
La composition des crédits suivis par l’AID impose une autre précaution. La Cour des comptes distingue les travaux technologiques préparant les grands programmes d’armement des démarches d’innovation ouverte, davantage tournées vers la détection de solutions nouvelles et de fournisseurs émergents. Ces deux finalités ne sauraient être appréciées au moyen d’un indicateur unique. Les études amont peuvent poursuivre des objectifs capacitaires de long terme sans conduire rapidement à une acquisition. L’innovation ouverte expose davantage l’administration à la question du devenir des projets retenus, de leur adoption par les utilisateurs et de l’entrée de nouvelles entreprises dans la chaîne de défense. La mesure du passage à l’échelle doit donc conserver la distinction entre ces périmètres, plutôt que présenter l’ensemble des crédits comme un financement directement accessible aux start-up.
Le cas de WIN MS, rapporté par Raphaël Briant dans une étude de 2022, éclaire la nature parfois très administrative de l’impasse. Une solution destinée à détecter des défauts de câblage pouvait faire l’objet d’une expérimentation, mais aucune autorité ne se déclarait compétente pour en passer la commande. Le coût estimé des trois premières valises était de l’ordre de 100 000 euros. La technologie n’était donc pas arrêtée par un besoin de recherche supplémentaire, mais par l’absence d’acheteur identifié. ALESIA, consacré à la détection de comportements anormaux d’aéronefs par intelligence artificielle, rencontrait une difficulté différente : des contraintes de confidentialité insuffisamment anticipées freinaient son intégration malgré des résultats prometteurs. Ces cas documentés en 2022, dont la situation actuelle n’est pas établie ici, montrent qu’une même catégorie d’innovation peut être bloquée par deux décisions de nature entièrement différente.
L’étude de l’Ifri fait également état d’ALESIA, programme de détection de comportements anormaux d’aéronefs fondé sur l’intelligence artificielle. Les résultats techniques étaient jugés prometteurs, mais des exigences de confidentialité insuffisamment prises en compte avaient retardé l’intégration. Ce contrepoint est utile. Dans le cas de WIN MS, le blocage documenté concernait l’identification d’un acheteur. Pour ALESIA, il portait sur une contrainte d’emploi à anticiper dès la conception. Une commande supplémentaire n’aurait pas suffi à résoudre un problème de confidentialité. À l’inverse, prolonger les travaux techniques n’aurait pas nécessairement débloqué l’achat des valises de diagnostic. Ces cas publiés en 2022 ne renseignent pas sur la situation actuelle des deux projets. Ils permettent néanmoins d’identifier deux étapes souvent confondues dans le discours sur l’innovation, l’adaptation au système utilisateur et la décision d’acquisition.
L’accès au marché civil introduit des exigences supplémentaires. Sysnav décrit, pour sa solution AQUARIUS, un besoin de localisation fiable des véhicules sur les plateformes aéroportuaires malgré les perturbations du GPS. L’entreprise indique avoir remporté l’appel d’offres de Groupe ADP et associe sa navigation magnéto-inertielle au signal GPS pour transmettre les positions aux tours de contrôle. Sa présentation mentionne un déploiement concernant plus de 450 véhicules dans les aéroports parisiens. Cette référence commerciale, présentée par le fournisseur, documente une adaptation à un environnement d’utilisation précis. Elle ne mesure pas, à elle seule, l’effet d’une aide publique ou l’efficacité d’un dispositif de transfert.
L’enseignement industriel tient au travail accompli autour de l’utilisateur. Une performance de localisation devient une offre lorsqu’elle s’intègre à la surveillance des circulations, aux équipements existants et aux pratiques des agents. Le client doit pouvoir identifier ce qu’il gagne, le coût du changement et les responsabilités en cas de défaillance. Une agence chargée du dual pourrait aider à réunir ces informations et à préparer les échanges avec les acheteurs. Elle ne pourrait pas déduire la demande civile de la seule proximité technologique avec une application militaire. La fonction commerciale reste nécessaire, même lorsque le produit répond à un besoin d’intérêt général.
La référence aéroportuaire présentée par Sysnav montre comment une technologie peut devenir une offre répondant à des contraintes d’exploitation. Le fonctionnement d’un capteur inertiel ne suffisait pas à convaincre un exploitant. Il fallait produire une position compréhensible par la tour de contrôle, l’intégrer au dispositif de suivi des circulations et équiper des véhicules utilisés quotidiennement. Le fournisseur présente le déploiement comme portant sur plus de 450 véhicules dans les aéroports parisiens. Ce nombre, issu de sa communication commerciale, documente l’ampleur annoncée d’un usage, non le montant des recettes générées ou l’effet d’une aide publique. Il donne toutefois une indication concrète de ce qu’est une adoption industrielle, un produit adapté à un client identifié, installé sur des équipements et intégré à une organisation de travail.
La qualité du transfert dépend aussi de sa direction. Lorsqu’une solution civile est déjà fabriquée en série, l’enjeu militaire peut concerner sa robustesse, la sécurité de son intégration ou la continuité de son approvisionnement. Dans le sens inverse, une technologie conçue pour un besoin militaire peut devoir être simplifiée pour atteindre un prix acceptable sur le marché civil. Une performance supérieure ne justifie pas toujours un coût supérieur pour l’acheteur. Les deux parcours ne demandent donc ni les mêmes partenaires ni les mêmes preuves. Les réunir sous une politique commune reste pertinent, à condition de conserver cette distinction dans l’instruction des projets.
Le rapprochement annoncé en juillet 2026 entre Valeo et Harmattan AI apporte un exemple contemporain de transfert de compétences industrielles civiles vers la défense. Valeo explique avoir adapté des briques technologiques issues de l’automobile pour développer des moteurs électriques destinés à des drones, sans recours à certaines terres rares lourdes critiques. Le partenariat doit permettre à Harmattan AI de s’appuyer sur des capacités de production et des savoir-faire déjà constitués. À la différence d’un projet qui bâtirait toute son organisation productive autour d’un prototype, cette trajectoire cherche à mobiliser des procédés maîtrisés dans une industrie de grande série. L’opération n’efface pas les adaptations nécessaires au drone. Elle montre qu’une compétence civile peut devenir un avantage pour la défense lorsque les exigences du produit et les moyens du fabricant convergent.
Le communiqué de Valeo du 24 septembre 2026 précise que la production doit commencer début 2027 sur le site de Sainte-Florine. Il mentionne des compétences d’assemblage, d’injection plastique et de fabrication de cartes électroniques déjà présentes sur place, ainsi qu’un soutien financier régional. Ces informations décrivent un investissement et une organisation en préparation, non des moteurs livrés à cette date. Leur intérêt industriel tient à l’utilisation d’un site existant pour une activité nouvelle, avec un fournisseur capable de mobiliser des équipes et des équipements au-delà du développement technique initial. L’exemple permet d’apprécier la dualité du point de vue de la capacité productive. La circulation des technologies ne suffit pas. Elle doit être suivie d’une organisation permettant de fabriquer des composants au coût, au rythme et au niveau de qualité exigés.
Ce cas distingue également deux ressorts de la diversification. Pour l’équipementier, l’entrée dans le drone ouvre un marché supplémentaire à partir de compétences acquises dans l’automobile. Pour le fabricant de systèmes autonomes, le partenariat offre la possibilité de sécuriser un élément de sa chaîne d’approvisionnement sans internaliser chaque opération. Les deux entreprises n’attendent donc pas le même avantage du projet. Les coûts d’adaptation, la disponibilité des matières premières, le prix du moteur et les engagements de volumes pèseront sur l’équilibre de leur relation. L’intérêt stratégique d’une production française n’annule pas ces paramètres économiques. Il les rend au contraire plus visibles, car la continuité des livraisons dépend aussi de la viabilité de l’activité chez le fournisseur.
La diversification civile ne saurait être assimilée à une seconde chance systématique pour les technologies militaires. L’étude de l’IRIS publiée en 2015 revient sur une tentative du groupe Étienne Lacroix de développer une application médicale à partir de compétences liées à l’oxygène chimique, notamment chez Ruggieri. Le projet fut abandonné devant l’importance des investissements, la durée des développements et les exigences réglementaires du secteur. L’épisode ne constitue pas un bilan de RAPID. Il met en évidence un risque inhérent à toute politique du double usage. Une propriété technique pertinente dans un environnement militaire ne préjuge ni de l’accès aux circuits commerciaux civils ni du coût d’obtention des autorisations. Une administration qui exige une perspective duale doit donc vérifier son contenu économique. À défaut, elle risque de soutenir une diversification qui détourne des moyens du débouché principal sans créer le marché complémentaire annoncé.
La diversification du groupe Étienne Lacroix révèle un autre type de risque. L’étude de l’IRIS décrit l’abandon d’une application médicale de travaux sur l’oxygène chimique, malgré l’existence de compétences techniques pertinentes. Le secteur médical présentait des exigences de réglementation, d’investissement et de développement qui excédaient ce que la seule transférabilité d’une technologie permettait d’anticiper. Ce cas ne constitue pas une preuve d’échec des dispositifs contemporains. Il rappelle que l’ouverture d’un débouché ne se déduit pas d’une analogie entre propriétés techniques. Elle dépend d’une chaîne de valeur, d’un processus de décision d’achat et d’un environnement réglementaire que l’entreprise doit être capable de maîtriser. Une diversification peut être rationnellement abandonnée alors même que le travail initial conserve une valeur pour le marché militaire.
La qualification doit, à ce titre, être préparée comme une activité industrielle. Démontrer le fonctionnement d’un composant, vérifier qu’il satisfait les exigences d’un client et obtenir une autorisation applicable à un produit ne répondent pas à la même question. Les éléments déjà établis peuvent parfois être réutilisés, mais leur acceptation doit être confirmée par le responsable compétent. Le plan de développement devrait préciser les essais nécessaires, les échantillons, les moyens mobilisés et les conditions d’une nouvelle vérification après modification. Cette préparation réduit le risque de découvrir, une fois les équipements engagés, qu’une preuve essentielle manque encore.
Le partage des moyens d’essai peut réduire certaines dépenses, à condition de ne pas confondre mutualisation des installations et reconnaissance des résultats. Deux acheteurs peuvent utiliser un même laboratoire tout en exigeant des campagnes de qualification distinctes. Le coût commun ne correspond donc qu’aux essais et aux données réellement réutilisables. Les vérifications propres à l’usage militaire peuvent dépendre d’un environnement et de contraintes de sécurité différents de ceux d’un opérateur civil. Cette distinction prend une dimension économique lorsque les bancs et les équipes d’expertise sont peu disponibles. Une campagne répétée prolonge les délais de livraison et mobilise des moyens déjà rares, mais une campagne insuffisante peut retarder davantage encore l’acceptation du produit. La rentabilité du transfert dépend alors de la compatibilité des exigences techniques et de la disponibilité des moyens de qualification.
La qualification peut également modifier le modèle économique d’un projet. Des essais de résistance environnementale, une exigence de traçabilité ou une campagne supplémentaire de cybersécurité mobilisent des moyens qui ne produisent pas immédiatement de nouveaux équipements vendables. Lorsque les mêmes résultats peuvent être reconnus par plusieurs clients, leur coût peut être réparti. Lorsque chaque utilisateur exige une configuration particulière, les campagnes se multiplient et réduisent le bénéfice industriel de la dualité. Pour apprécier un programme, il faut donc séparer la définition technique commune des adaptations propres aux usages. Cette répartition conditionne le prix de vente, mais aussi la possibilité de réutiliser une qualification lors d’une évolution de produit. Une technologie duale ne devient véritablement économique que si la partie commune reste suffisamment stable pour supporter plusieurs marchés.
Pour l’industriel, le passage vers un marché civil peut prendre plusieurs formes dont l’équilibre économique diffère profondément. Vendre lui-même le produit suppose de recruter, d’assurer le service et parfois d’obtenir une certification nouvelle. S’appuyer sur un intégrateur permet de bénéficier d’un réseau commercial et d’une organisation de maintenance, mais peut réduire le contrôle de la relation client. Concéder une licence limite certaines immobilisations tout en abandonnant une part de la valeur future. Le soutien public doit éclairer cet arbitrage avant de financer les moyens de fabrication. Une agence ne saurait choisir à la place de l’entreprise sa stratégie commerciale. Elle peut en revanche conditionner son intervention à la présentation d’un marché identifié, de coûts d’accès crédibles et de droits d’exploitation compatibles avec ce marché.
Le transfert depuis la recherche introduit une négociation supplémentaire sur les droits et les engagements des parties. Avant de financer une présérie, l’entreprise doit savoir si elle peut exploiter le résultat, dans quels domaines et à quelles conditions. Le laboratoire conserve, pour sa part, des objectifs de publication et de valorisation qui doivent être conciliés avec les contraintes du client. Le dossier devrait identifier les compétences encore nécessaires chez les inventeurs et la manière de les mobiliser. Une licence signée ne suffit pas si les connaissances indispensables à la fabrication ne sont pas transmises ou si personne ne finance leur adaptation.
L’exigence de dualité doit être appréciée à cette échelle. Pour RAPID, conserver une perspective civile crédible reste cohérent avec la finalité du dispositif. Il serait toutefois excessif d’exiger des ventes civiles avant que la technologie soit suffisamment développée. L’entreprise devrait plutôt préciser le besoin, les clients envisageables et les adaptations à financer. Si cette perspective disparaît, la décision doit être réexaminée : une technologie indispensable aux armées peut justifier un soutien relevant d’une autre finalité. Forcer son porteur à entretenir une diversification artificielle disperse les équipes et fausse l’appréciation économique du programme.
Le sens industriel de la dualité doit également être distingué du classement réglementaire des biens à double usage. Le premier décrit la possibilité de servir des marchés civils et militaires. Le second intervient notamment dans le contrôle des exportations. La Direction générale des entreprises rappelle que le classement demande un examen des caractéristiques du bien, des listes applicables et, le cas échéant, des clauses de contrôle liées à son utilisation. Une entreprise ne peut donc déduire ses obligations de la seule présentation commerciale de son produit comme « dual ». Cette vérification doit intervenir avant que des ventes internationales soient intégrées comme acquises au financement de l’industrialisation.
Les marchés internationaux ajoutent une contrainte différente de celle de l’industrialisation. La possibilité technique de vendre un équipement à un client étranger ne garantit pas que l’exportation puisse être réalisée aux conditions envisagées. Le contrôle des biens à double usage, les restrictions contractuelles sur certains composants et la destination finale peuvent imposer des vérifications en amont. Leur portée dépend des caractéristiques du produit et de la réglementation applicable, et non de l’étiquette commerciale choisie par l’entreprise. Pour un fournisseur qui dimensionne une chaîne de production à partir de volumes export, cette incertitude doit être intégrée dans les scénarios financiers. La suppression d’un marché potentiel peut changer le nombre d’unités sur lequel les coûts fixes étaient répartis. L’examen des débouchés commerciaux ne peut donc être séparé de la capacité juridique à livrer.
La recherche ne doit pas davantage être confondue avec la préparation d’une première série. Certains travaux exploratoires ont précisément pour objet de déterminer si une application est possible. Leur imposer un acheteur engagé dès l’origine reviendrait à éliminer une partie des recherches incertaines. À mesure que le projet s’approche de l’industrialisation, l’exigence de preuves commerciales doit en revanche augmenter. Cette progression permet de distinguer la liberté nécessaire à la recherche de la discipline requise pour investir dans une capacité de production. Une éventuelle agence devrait organiser ces transitions sans appliquer les mêmes critères à tous les stades.
Il serait enfin trompeur d’appliquer aux recherches exploratoires la discipline d’un produit déjà proche de la commercialisation. Un programme de laboratoire a précisément pour fonction d’éprouver une hypothèse dont le résultat demeure incertain. À ce stade, exiger une commande ferme reviendrait à éliminer une partie de la recherche risquée. À mesure que les dépenses deviennent irréversibles, les preuves exigibles changent. Le financement d’une première présérie suppose une estimation des coûts unitaires, une stratégie d’approvisionnement et une compréhension plus précise des marchés que le soutien initial à une idée. Cette montée graduelle des exigences distingue la prise de risque technologique, que la puissance publique peut légitimement soutenir, du risque industriel et commercial qui doit être apprécié à partir de ses propres données.
La commande publique devient un outil industriel lorsque son calendrier permet de préparer la production. Une administration peut financer une démonstration tout en restant incapable d’acquérir le résultat, faute de budget d’équipement, de crédits de fonctionnement ou d’une organisation susceptible d’en assurer l’exploitation. Le fournisseur connaît alors une situation paradoxale : le succès de l’essai augmente ses besoins de financement sans rendre son marché plus certain. La préparation de l’achat doit intervenir avant l’achèvement du développement, avec des performances vérifiables, des interfaces définies, une estimation du coût d’intégration et l’identification du service habilité à commander. Rien n’impose de promettre le marché. Il s’agit de rendre la décision possible à une date connue, afin que les adaptations financées répondent aux conditions qui détermineront réellement l’acquisition.
La documentation de la Direction des affaires juridiques de Bercy consacrée à l’achat public de solutions innovantes, dans son édition présentée le 29 octobre 2026, insiste sur la programmation des achats, le sourçage et la définition fonctionnelle du besoin. Elle traite également des droits de propriété intellectuelle, des avances et des conditions de paiement. Ces outils ne suffisent toutefois pas lorsqu’aucun service n’a été désigné pour acheter ou lorsqu’aucun budget n’a été prévu pour utiliser le résultat d’une expérimentation. La question décisive n’est donc pas de multiplier les procédures dérogatoires. Elle consiste à associer les acheteurs à la définition des essais pour que leurs résultats puissent conduire, le moment venu, à une décision d’acquisition juridiquement et financièrement préparée. Le montant modeste d’un premier matériel ne dispense jamais de clarifier cette responsabilité.
Le partenariat d’innovation offre, lorsque ses conditions sont réunies, une continuité entre recherche, développement et acquisition. Il vise un besoin qui ne peut être satisfait par une solution déjà disponible sur le marché. Son intérêt dépend de la précision des objectifs, des conditions de passage entre les phases et des engagements de l’acheteur. Il ne constitue pas une solution universelle aux difficultés des entreprises innovantes. Pour une offre déjà commercialisée, l’enjeu peut être d’utiliser une procédure adaptée et de préparer son intégration. Le choix contractuel doit découler du besoin et de la maturité du produit, avec l’appui des services compétents.
La diversité des utilisateurs civils impose de traiter séparément leurs décisions. Une direction de recherche peut financer une expérimentation sans disposer du budget de fonctionnement qui permettra ensuite de payer l’abonnement ou la maintenance. Un opérateur peut souhaiter le produit tout en attendant le renouvellement de ses équipements pour l’acquérir. Une collectivité peut identifier un usage sans avoir les équipes nécessaires à son exploitation. Ces situations demandent que le responsable du besoin, l’acheteur et le gestionnaire du budget soient associés assez tôt. Une lettre d’intérêt ne permet pas de savoir si ces trois conditions sont réunies.
L’instruction d’un besoin doit en pratique dépasser l’expression d’un intérêt favorable. Pour une solution de surveillance, l’acheteur a besoin de connaître la précision attendue, les interfaces compatibles avec son système d’information, les contraintes de sécurité et les responsabilités en cas d’interruption du service. Pour un équipement mécanique, les conditions d’acceptation portent aussi sur sa fiabilité, les essais, les consommables et la disponibilité des pièces. Ces éléments déterminent le calendrier des travaux restant à réaliser, mais également le prix auquel le client peut accepter la solution. Une entreprise qui ne les connaît qu’après la démonstration risque de devoir modifier profondément un produit déjà conçu. Le coût de ce retour en conception peut effacer l’avantage obtenu grâce au financement de la recherche initiale.
L’acquisition du drone de surface DriX H8 par le Service hydrographique et océanographique de la Marine (Shom) montre ce que requiert une capacité opérationnelle une fois la technologie disponible. Réceptionné le 2 septembre 2025 et baptisé Marlin, le système peut contribuer à la cartographie marine, aux aménagements portuaires, à l’étude de l’environnement et à des missions de défense. Dix agents ont été formés à la supervision du drone, aux capteurs et à la maintenance de base. Ce détail est déterminant : l’investissement de l’acheteur ne se limite pas au prix de l’équipement. Il porte également sur les compétences qui permettent de l’employer et de le maintenir. L’exemple ne prouve pas qu’une nouvelle agence soit nécessaire. Il démontre que la première commande n’a d’effet industriel durable que lorsqu’un service peut assumer la totalité du cycle d’utilisation.
Le Shom situe par ailleurs l’acquisition de Marlin dans un programme de transformation de ses moyens hydrographiques. Il indique avoir engagé en mars 2024 un plan d’investissement de 18 millions d’euros sur fonds propres pour développer ses services et produits maritimes. Ce montant concerne le programme annoncé par l’établissement, et ne doit pas être assimilé au prix d’achat du DriX. Cette précision éclaire la place d’un équipement innovant dans l’économie de son utilisateur. Une acquisition peut s’inscrire dans un ensemble comprenant les capteurs, les infrastructures, la formation et l’adaptation des missions. L’achat isolé du système ne fournit donc pas le coût complet du changement opérationnel. L’industriel comme le financeur doivent comprendre la place du produit dans cette dépense plus large.
L’expérience du drone de surface soulève également une question commerciale pour le fabricant. Une vente à un établissement public peut constituer une référence forte sans suffire à établir le volume d’un marché récurrent. Le constructeur doit pouvoir proposer une maintenance adaptée, accompagner l’évolution des capteurs et fournir des pièces pendant une durée cohérente avec les missions de l’utilisateur. Les coûts correspondants peuvent se répartir sur plusieurs exploitants lorsque la plateforme conserve une architecture commune. Ils augmentent si chaque acquisition entraîne une adaptation lourde des logiciels et des équipements embarqués. La réussite d’un produit dual ne se mesure donc pas seulement à la diversité des clients annoncés, mais aussi à la part de son soutien technique qui peut être mutualisée entre eux.
L’investissement de l’acheteur doit donc être apprécié sur la durée d’utilisation. Le prix du matériel ou de l’abonnement n’épuise pas la dépense : il faut parfois adapter les systèmes d’information, former les agents et organiser le traitement des données. Une expérimentation financée uniquement du côté du fournisseur peut laisser ces coûts sans responsable. Le service utilisateur risque alors de réduire ou d’abandonner l’usage, même lorsque le produit fonctionne. Une politique duale doit intégrer ce budget d’adoption à son examen des débouchés. La demande devient crédible lorsque l’organisme peut financer et exploiter ce qu’il prévoit d’acquérir.
Le cas du Shom fait apparaître une dépense souvent invisible dans les bilans de l’innovation, celle du service qui adopte le produit. La formation des opérateurs, les procédures de sécurité, la gestion des données, la préparation des missions et la maintenance doivent être assurées même lorsque le constructeur a livré un équipement conforme. Ce coût d’adoption peut peser sur le budget de l’utilisateur plutôt que sur celui du programme de recherche. Une innovation peut ainsi réussir du point de vue du fournisseur et rester difficile à déployer pour son client. La distinction importe particulièrement lorsqu’un organisme public finance un prototype sans disposer ensuite des moyens de fonctionnement nécessaires à son exploitation. Dans le domaine dual, ces dépenses peuvent être différentes pour le même produit selon la mission civile ou militaire retenue.
La portée des engagements commerciaux doit être traduite dans le plan de fabrication. Une lettre d’intérêt établit qu’un usage mérite examen, mais elle ne garantit ni une quantité ni une date de livraison. Une estimation de volumes peut orienter la préparation industrielle sans constituer une recette acquise. Même un contrat signé laisse subsister les conditions de réception, les échéances de paiement et, selon ses clauses, des possibilités de résiliation. Pour un fournisseur qui achète des composants plusieurs mois avant d’être payé, cette hiérarchie détermine directement le besoin de trésorerie. Un dossier de passage à l’échelle devrait donc distinguer les commandes fermes, les options et les intentions, puis confronter ces engagements au calendrier des investissements irréversibles. L’objectif n’est pas de rendre toute commande certaine, mais d’éviter qu’une politique publique ne finance une capacité fixe sur la seule base de perspectives commerciales encore réversibles.
Les achats de drones de l’armée de terre apportent un autre point de repère sur les volumes. La Direction générale de l’armement a annoncé, le 23 juin 2026, la commande de 5 000 drones du combattant Delco passée le 28 mai à Harmattan AI. Le ministère précisait qu’un premier lot de 1 000 appareils avait été livré en janvier pour l’exercice Orion 2026 et que les nouvelles livraisons étaient attendues au plus tard début 2027. La différence entre les unités déjà remises et celles commandées doit être conservée. Cette progression illustre néanmoins le changement d’échelle entre un équipement mis à l’épreuve et un marché appelant une fabrication répétée. Elle fournit une base d’analyse plus concrète qu’une simple appréciation de l’intérêt technologique des drones.
La DGA rattache cette acquisition à une expression simplifiée du besoin issue des échanges engagés dans le cadre du Pacte drones aériens de défense. L’intérêt du cas tient à la traduction d’un besoin opérationnel en commande portant sur des quantités identifiées. Pour l’entreprise, cette visibilité permet d’organiser les achats, les opérations d’assemblage et les contrôles, même si l’exécution du marché reste soumise aux conditions contractuelles. Elle n’élimine pas les risques de montée en cadence. Une commande de plusieurs milliers d’unités accroît la dépendance à la disponibilité des composants, à l’organisation des tests et aux délais de livraison. La solidité de la trajectoire industrielle se juge alors à la capacité de tenir le calendrier annoncé, de maintenir la qualité et de conserver un coût compatible avec le prix contractuel.
Le contrat Delco ne démontre pas, à lui seul, l’efficacité de l’ensemble des dispositifs français de soutien à l’innovation duale. Il documente une séquence particulière, celle d’un besoin formulé, d’une première livraison et d’une commande nouvelle de plus grande ampleur. L’analyse doit laisser ouverte la question du coût réel de la montée en production, des marges et du renouvellement éventuel des commandes, qui ne figurent pas dans le communiqué ministériel. Cette prudence n’en réduit pas l’intérêt. Elle permet de distinguer ce qui est établi, ce qui est annoncé et ce qui reste à observer. C’est précisément cette distinction que les bilans de l’innovation doivent conserver pour éviter de présenter comme définitivement industrialisés des projets encore engagés dans leur première phase de livraison.
La construction du prix mérite la même précision. Une première commande de dix unités ne représente pas nécessairement un prix reproductible pour cent unités, car les frais de conception, la qualification et l’outillage peuvent être concentrés dans les premières livraisons. À l’inverse, un prix présenté sur la base d’une série future suppose que les volumes attendus soient effectivement commandés. Pour mesurer l’intérêt économique d’un projet dual, il faut apprécier séparément les coûts non récurrents, le coût variable de chaque équipement, les frais de maintien du produit et les dépenses propres à chaque client. La perspective de deux marchés peut réduire le coût unitaire si les mêmes opérations sont partagées. Elle peut aussi l’augmenter lorsque chaque marché entraîne une nouvelle configuration, une documentation spécifique et des stocks distincts.
Le passage à la série ne consiste pas à reproduire plusieurs fois un prototype. L’entreprise doit figer une définition technique, qualifier ses fournisseurs, mesurer les taux de défaut et organiser une procédure de contrôle reproductible. Les premières unités concentrent fréquemment des coûts de reprise alors que la cadence demeure insuffisante pour répartir les charges fixes. Avant d’accorder une aide à l’industrialisation, la puissance publique doit savoir ce qui doit réellement être construit : une ligne complète, un équipement de contrôle, une présérie ou une capacité sécurisée chez un sous-traitant. Une usine dimensionnée sur une demande non confirmée crée une charge durable. Une capacité insuffisante peut, à l’inverse, empêcher d’honorer les premières commandes. C’est en comparant ces scénarios sur des volumes documentés que l’intervention industrielle trouve sa justification, et non dans la recherche de la plus grande dépense d’investissement.
Dans une production de drones, de capteurs ou de systèmes embarqués, le coût de la qualité évolue avec la cadence. Les essais réalisés par des ingénieurs sur quelques prototypes peuvent devoir être traduits en procédures systématiques applicables à chaque unité. Le temps passé à vérifier un moteur, à calibrer un capteur ou à contrôler un logiciel devient alors une composante du coût de fabrication. Les défauts observés sur une petite série ne se résolvent pas seulement par davantage de contrôles. Ils peuvent révéler une variabilité des composants, un assemblage encore instable ou une définition technique insuffisamment figée. Le passage à l’échelle suppose de faire converger le produit, le procédé et les moyens de mesure, avant de conclure que la cadence prévue est réalisable.
La possibilité de fabriquer plusieurs variantes sur une même ligne ne va pas de soi. Un client civil peut privilégier un composant facilement remplaçable, tandis qu’un utilisateur militaire exige une version renforcée, une traçabilité spécifique ou une sécurité accrue. Si les différences se limitent à quelques opérations finales, la base industrielle commune peut rester rentable. Si elles affectent les achats, l’assemblage, la qualification et la documentation, la ligne prétendument partagée peut fonctionner comme plusieurs petites séries juxtaposées. Pour apprécier ce risque, les coûts de changement de configuration, les stocks supplémentaires et les immobilisations de bancs d’essai méritent autant d’attention que les dépenses de recherche initiale. La dualité ne crée des gains de productivité qu’à condition que la diversité des usages reste compatible avec une production répétable.
Un calcul simplifié illustre l’importance des volumes, sans constituer une estimation d’un projet existant. Un outillage de deux millions d’euros représente 10 000 euros par unité lorsqu’il est réparti sur deux cents équipements. Rapporté à vingt unités, ce même investissement représente 100 000 euros par unité, avant même le coût des composants et de l’assemblage. La réalité industrielle comporte naturellement d’autres dépenses et différents rythmes d’amortissement. Cet ordre de grandeur met toutefois en évidence l’enjeu du carnet de commandes. Une série civile ne renforce l’économie d’un programme de défense que si elle permet d’utiliser une partie des mêmes installations ou des mêmes fournisseurs. Le dual ne supprime pas les coûts fixes. Il peut en élargir l’assiette lorsque les produits conservent une architecture suffisamment commune.
Le Diagnostic Amorçage Industriel proposé par Bpifrance couvre déjà des questions centrales pour une entreprise qui prépare sa première production. Il porte sur le dimensionnement du projet, l’approvisionnement, l’analyse de la chaîne de valeur et l’arbitrage entre fabrication interne et sous-traitance. La présence de cet instrument rappelle qu’une difficulté d’industrialisation ne justifie pas systématiquement un programme public supplémentaire. La question spécifique à une technologie duale apparaît lorsque les volumes civils et militaires conduisent à des qualifications, des cadences et des dépendances différentes. L’entreprise doit alors établir si les économies d’une base industrielle commune compensent le coût des adaptations. Cette conclusion relève d’un calcul industriel propre à chaque produit, que l’affichage d’une finalité duale ne suffit pas à remplacer.
Le choix de la capacité productive porte sur les opérations qui créent une dépendance industrielle. Une entreprise peut sous-traiter un assemblage courant tout en conservant la maîtrise d’un logiciel, des essais finaux ou d’un composant rare. Une autre peut avoir besoin d’une présérie pour établir les rendements et mesurer les reprises avant de fixer son prix. Ces configurations ne conduisent pas aux mêmes coûts fixes, ni au même seuil de rentabilité. La question de souveraineté ne se résume donc pas à produire systématiquement chaque élément en interne. Elle tient aussi à la disponibilité de fournisseurs substituables, à la maîtrise des opérations sensibles et au volume qui justifie l’investissement. Pour une technologie duale, la comparaison est d’autant plus nécessaire que les commandes civiles et militaires peuvent exiger des variantes ou des cadences distinctes.
Le choix du fournisseur dépend également de sa capacité à suivre une montée en cadence. Un sous-traitant peut accepter de réaliser cinq prototypes sans disposer de la trésorerie nécessaire pour acheter les composants d’une commande de plusieurs dizaines de pièces. Il peut manquer de personnels habilités ou de moyens de contrôle pour maintenir la qualité des livraisons. L’entreprise qui porte le produit conserve alors la responsabilité commerciale du délai sans maîtriser entièrement son exécution. L’analyse du passage à l’échelle doit donc remonter au-delà de son propre atelier, jusqu’aux fournisseurs dont le remplacement demanderait une nouvelle qualification. Sécuriser une opération critique peut être plus déterminant que financer une surface industrielle supplémentaire.
La diversification de la clientèle ne crée une économie industrielle que si la base technique commune reste importante. Un capteur destiné à une infrastructure civile et à un système militaire peut partager des composants, tout en exigeant des logiciels, des interfaces et des campagnes de qualification différents. Multiplier les variantes sans mesurer leurs coûts peut faire disparaître le gain recherché dans la dualité. La valeur économique d’une plateforme commune dépend de la proportion des opérations réellement mutualisées, du volume de chaque version et des obligations de maintenance. Une exigence spécifique peut faire évoluer le prix unitaire et le calendrier de livraison bien au-delà du coût de la modification initiale. Le partage de certains travaux ne signifie donc ni identité des produits ni possibilité automatique d’additionner les marchés.
Les droits d’exploitation peuvent limiter cette possibilité. Un développement financé pour un usage militaire peut incorporer des données, des logiciels ou des résultats dont la réutilisation civile n’est pas libre. Inversement, un industriel ne peut promettre à un acheteur public des droits qu’il n’a pas obtenus de ses propres partenaires. Ces points doivent être examinés avant d’inscrire un second marché dans le plan d’affaires. Le contrat devrait préciser les connaissances antérieures, les résultats nouveaux et les utilisations autorisées, avec les protections de sécurité nécessaires. Le bénéfice industriel du soutien dépend aussi de la possibilité effective d’exploiter ce qui a été développé.
La protection des droits ne peut pas être renvoyée à la signature d’un premier contrat commercial. Un logiciel développé en partenariat, un jeu de données constitué dans un programme public ou un composant intégrant une licence tierce peuvent limiter les possibilités d’adaptation civile. L’inverse existe aussi lorsque l’entreprise détient un savoir-faire privé dont l’administration souhaite pérenniser l’usage. Le prix d’une série peut alors dépendre des droits de modification, d’accès au code, de maintenance ou de transfert à un autre fabricant. Ces clauses n’ont rien d’accessoire. Elles déterminent qui pourra continuer à fournir le produit si le premier fournisseur se retire, si les volumes changent ou si une mise à jour devient nécessaire. La dualité doit être économiquement possible et juridiquement exploitable.
Le donneur d’ordre n’est pas toujours le maillon qui limite la production. Une entreprise peut obtenir des commandes et disposer de capitaux suffisants, alors qu’un fournisseur essentiel manque de moyens pour augmenter sa cadence ou qu’un banc d’essai reste saturé. Le diagnostic industriel doit donc suivre les composants critiques, les délais d’approvisionnement et les capacités des sous-traitants avant la signature d’un engagement de volume. Lorsque plusieurs programmes utilisent le même procédé rare, une installation mutualisée peut être préférable à des investissements concurrents. Lorsqu’une dépendance menace la continuité des livraisons, l’intervention publique doit préciser quelle capacité elle cherche à préserver et pour quels besoins futurs. La souveraineté industrielle se vérifie à l’échelle de la chaîne de production complète. La présence d’un atelier national ne garantit pas qu’un équipement pourra être fabriqué, livré puis maintenu.
Les opérations portant sur des équipements sensibles imposent enfin de distinguer la capacité financière de la capacité industrielle. Une levée de fonds peut donner à une entreprise les moyens d’acheter des machines sans lui procurer immédiatement les équipes formées pour les utiliser. La qualification de ces moyens et l’apprentissage de nouveaux procédés prennent du temps. Lorsque le volume des commandes augmente rapidement, la disponibilité des compétences devient une contrainte distincte du montant investi. Les délais d’apprentissage, les reprises de fabrication et la nécessité de faire évoluer les procédures de contrôle influencent la date à laquelle une série atteint effectivement son coût cible. L’investisseur qui finance une usine ne peut donc se limiter au nombre d’équipements acquis. Il doit apprécier le temps nécessaire pour obtenir des produits conformes à une cadence stable.
La sous-traitance fait apparaître une autre limite des annonces de capacité. Un groupe industriel peut disposer de sites nombreux et de moyens de fabrication importants tout en dépendant, pour une opération spécialisée, d’un fournisseur dont la capacité est réduite. La production repose alors sur le maillon qui exige le délai le plus long, plutôt que sur l’addition des moyens disponibles chez les partenaires. Pour les nouveaux entrants de la défense, la recherche d’un intégrateur peut faciliter l’accès aux marchés et aux procédés. Mais elle peut également réduire la marge de négociation de l’entreprise lorsqu’un seul donneur d’ordre détient les informations, les volumes et les critères d’acceptation. L’intérêt industriel du partenariat dépend de la distribution effective des risques et des compétences, pas de la seule notoriété du partenaire choisi.
La croissance des commandes peut elle-même augmenter les besoins de trésorerie. Les composants, les salaires et certaines prestations sont payés avant l’encaissement de la livraison. Ce décalage constitue le besoin en fonds de roulement. Des contrats rentables peuvent ainsi exiger des ressources supplémentaires pour être exécutés. Le plan de financement devrait rapprocher, mois par mois, les dépenses, les versements d’aides, les apports des actionnaires et les paiements des clients. Un retard de qualification ou de réception prolonge l’avance supportée par l’entreprise. Les acomptes et les paiements intermédiaires doivent être négociés avec les vérifications adaptées au risque pris par l’acheteur.
Le raisonnement doit enfin porter sur le coût complet du service. Pour un équipement, les pièces de rechange, la maintenance et le traitement des défauts peuvent peser davantage après les premières livraisons. Pour un logiciel, les correctifs, les évolutions des interfaces et l’assistance mobilisent des équipes dans la durée. Ces dépenses doivent être couvertes par les prix et les contrats, y compris lorsque l’installation initiale a bénéficié d’une aide. Une activité qui ne finance pas le maintien de son offre demeure dépendante de nouveaux apports. L’industrialisation doit donc être appréciée jusqu’à la continuité du service, et non à la seule sortie de la première série.
Le développement des logiciels duaux obéit à une économie différente de celle d’un équipement matériel. La reproduction d’une version peut présenter un coût marginal limité, mais l’intégration dans des systèmes différents, la correction des vulnérabilités et le maintien des interfaces mobilisent durablement des équipes. Les utilisateurs militaires peuvent exiger des conditions particulières d’hébergement, de cloisonnement ou de traitement de l’information. Un client civil peut privilégier, à l’inverse, la facilité de déploiement et un prix d’abonnement faible. L’intérêt d’un logiciel commun dépend alors de la possibilité de maintenir une base de code stable sans multiplier les développements spécifiques. Le choix d’un produit dual n’élimine pas les coûts d’exploitation. Il les déplace en partie vers la maintenance et la sécurité au long cours.
Cette différence rend la marge industrielle plus instructive que le chiffre d’affaires annoncé. Deux entreprises peuvent présenter le même montant de contrats sans supporter la même structure de coûts. L’une vend un matériel dont les composants et les essais concentrent la dépense avant livraison. L’autre fournit un service récurrent exigeant de conserver des équipes et des capacités d’hébergement. Pour la première, la rentabilité dépend notamment du taux de défaut et de la cadence. Pour la seconde, elle tient à la durée des abonnements, aux coûts de support et à l’évolution des exigences des clients. Dans les deux cas, les aides initiales peuvent améliorer la trésorerie sans démontrer que la vente régulière couvre le coût complet. Le passage à l’échelle se mesure à cette capacité de reproduction économique, et non à la seule augmentation des contrats signés.
Le besoin de trésorerie constitue enfin une contrainte qui apparaît parfois après la réussite commerciale. Un fournisseur doit commander des pièces, réserver des moyens d’essai et rémunérer ses équipes avant de recevoir le solde de son client. Lorsque les contrats prévoient des paiements liés à la réception, un retard de qualification décale l’encaissement sans suspendre les salaires ni les loyers. La croissance des volumes peut ainsi accroître simultanément les revenus attendus et la somme à financer. Un plan industriel crédible distingue les dépenses d’investissement, qui créent une capacité durable, et le besoin en fonds de roulement associé à l’exécution des commandes. Une entreprise peut disposer d’un produit rentable et ne pas avoir les liquidités nécessaires pour le livrer.
La France ne part pas d’un vide institutionnel. L’Agence de l’innovation de défense, rattachée à la Direction générale de l’armement, intervient auprès de projets dont les objectifs, les maturités et les horizons commerciaux diffèrent. Le décret du 30 août 2018 lui attribue notamment des missions de coordination et de soutien aux démarches d’innovation du ministère des Armées. Les outils civils de l’État, de leur côté, financent des projets industriels et accompagnent des investissements qui ne relèvent pas de l’acquisition militaire. Leurs finalités sont complémentaires sans être identiques. La difficulté pour une entreprise apparaît lorsqu’un développement doit changer de nature financière, technique ou commerciale entre deux programmes. C’est l’articulation concrète des soutiens avec les engagements des clients qui mérite d’être examinée, plutôt que le nombre d’organismes participant au financement.
Les instruments disponibles répondent déjà à certaines étapes du parcours. L’appel ASTRID 2026 prévoit que les résultats puissent être prolongés par ASTRID Maturation ou par d’autres financements de l’AID, notamment RAPID et les contrats d’études amont. ASTRID Maturation est financé par l’AID et mis en œuvre par l’Agence nationale de la recherche. Ces perspectives de relais ne constituent pourtant pas un financement continu garanti. Le porteur doit satisfaire les conditions d’un nouvel instrument, réunir ses partenaires et adapter son calendrier. Entre deux programmes, les équipes et les capacités d’essai peuvent rester mobilisées alors même que l’accord financier suivant n’est pas acquis. Cette rupture dépend autant de la nature des dépenses à financer que des règles de sélection propres à chaque dispositif.
Les instruments de recherche ne sauraient fournir à eux seuls une chaîne de financement continue jusqu’au marché. ASTRID et ses prolongements servent d’abord des objectifs scientifiques et technologiques. RAPID soutient des projets présentant un intérêt pour la défense et un potentiel civil. Le passage à la série mobilise ensuite des dépenses différentes, qui peuvent relever d’un investissement industriel, d’une avance sur commande ou d’un renforcement des fonds propres. L’acceptation d’un projet au titre d’un programme ne préjuge pas de sa sélection à l’étape suivante. Chaque financeur doit apprécier des risques qui lui sont propres. Pour l’entreprise, l’enjeu consiste à préparer ces relais suffisamment tôt, sans confondre les perspectives de candidature avec les ressources effectivement disponibles.
L’ouverture de l’EIC Accelerator et de STEP Scale Up aux innovations duales, annoncée le 17 juin 2026, élargit les possibilités de relais financiers européens. Elle ne rend pas le financement automatique. Les projets doivent présenter une perspective économique crédible sur les marchés civils et militaires, et les règles de cette ouverture ne s’appliquent pas uniformément à Pathfinder et à Transition. Pour un industriel français, les questions concrètes concernent la maturité du projet, les justificatifs demandés et la période pendant laquelle des dépenses doivent être avancées avant la décision européenne. Une candidature ne constitue pas une ressource disponible. Les investissements qui ne peuvent être différés continuent de peser sur les fonds propres et la trésorerie, indépendamment de la pertinence stratégique de la technologie. L’existence d’un relais européen ne supprime donc pas le risque de calendrier.
L’usage des financements européens suppose également de conserver une lecture précise de la demande. L’ouverture de l’EIC au dual, en juin 2026, élargit les possibilités pour des entreprises dont les solutions répondent à des marchés civils et militaires. Elle ne transforme pas chaque projet stratégique en investissement éligible. Les critères de maturité, les perspectives de commercialisation et le risque supporté restent au cœur de la sélection. Pour une société qui cherche à financer une série, la question utile est donc moins de savoir si sa technologie peut être qualifiée de duale que de démontrer à quels clients elle peut livrer, dans quels délais et avec quelles ressources. L’accès à une nouvelle source de capitaux peut faciliter cette trajectoire lorsque le plan industriel est suffisamment défini. Il ne la remplace pas.
L’ouverture, le 1er juillet 2026, de l’appel EIC STEP Scale Up Defence prolonge l’évolution annoncée par la Commission européenne le 17 juin. L’enveloppe annoncée de 100 millions d’euros et la possibilité de participations en capital pouvant atteindre 30 millions d’euros par entreprise correspondent à des opérations de changement d’échelle, distinctes des soutiens à la recherche exploratoire. Les annonces portent sur des possibilités de financement et non sur des sommes déjà versées aux entreprises. La distinction importe pour apprécier leurs effets industriels. Le fonds propre ne crée ni la qualification réglementaire, ni la commande, ni la capacité à livrer. Il devient utile lorsque les besoins de production et les perspectives de recettes sont suffisamment définis pour que les capitaux mobilisés financent une étape identifiable.
Au 29 octobre 2026, le Conseil européen de l’innovation indiquait que les propositions soumises à l’appel STEP Scale Up Defence étaient en cours d’évaluation. L’enveloppe de 100 millions d’euros et les investissements envisagés de 10 à 30 millions d’euros par entreprise désignent donc une capacité d’intervention annoncée, non des participations déjà réalisées auprès des bénéficiaires. Cette distinction est essentielle pour une entreprise dont l’industrialisation dépend d’une levée de fonds. La sélection, les conditions d’investissement et la mobilisation des co-investisseurs peuvent modifier le calendrier initial. Les fonds propres apportent une capacité à supporter des risques, mais ne remplacent pas la validation d’un produit, la constitution de sa base de fournisseurs ou la signature des premières commandes. Le financement européen n’a de portée industrielle qu’à travers les opérations qu’il permet réellement d’exécuter.
L’État dispose déjà d’un instrument consacré aux premières capacités industrielles. Avec Première Usine, France 2030 accompagne la création de sites pilotes et de premières unités de production, sous le pilotage de la Direction générale des entreprises et du Secrétariat général pour l’investissement, avec Bpifrance comme opérateur. En mars 2026, la DGE faisait état de plus de cent projets soutenus à hauteur de 500 millions d’euros depuis le lancement du dispositif, dont treize nouveaux lauréats mobilisant plus de 80 millions d’euros d’aides. Ces chiffres concernent plusieurs secteurs industriels et ne doivent pas être présentés comme un bilan de l’innovation de défense. Ils établissent toutefois qu’une capacité d’intervention sur l’outil productif existe. Le problème spécifique au dual réside dans les essais, les adaptations et les engagements d’utilisateurs relevant d’administrations distinctes. Une nouvelle structure qui se limiterait à financer les mêmes usines doublerait un instrument existant sans résoudre cette articulation.
Les soutiens publics doivent également être lus à partir du risque qu’ils acceptent de prendre. Une subvention destinée à lever une incertitude technologique n’expose pas la puissance publique aux mêmes résultats qu’une avance récupérable affectée à une première usine. Un marché d’acquisition répond, pour sa part, à un besoin du client public, tandis qu’une prise de participation accompagne les risques et les perspectives de l’entreprise. Les additionner dans une enveloppe unique peut masquer la nature des engagements. Pour apprécier l’industrialisation duale, il importe de relier chaque euro annoncé à une dépense, à une étape technique et à une contrepartie identifiables. Les montants dont l’attribution dépend encore d’une sélection ou d’une négociation ne sauraient être présentés comme des liquidités disponibles.
La répartition des risques est particulièrement sensible au cours des premières commandes. L’acheteur peut vouloir vérifier un équipement avant de régler le prix total, tandis que le fournisseur doit engager ses achats de composants bien en amont de cette réception. Des avances, des paiements intermédiaires ou une commande échelonnée modifient la trésorerie sans faire disparaître le risque technique. Ils peuvent permettre d’éviter qu’une entreprise rentable au terme du contrat ne manque de moyens pour l’exécuter. Cette question relève autant de la préparation commerciale que du financement de l’innovation. Elle rappelle que les conditions de paiement, souvent considérées comme un détail juridique, déterminent parfois la capacité de produire.
Le financement d’un site ne confère pas au produit l’accès à ses marchés. Une unité de production peut être prête alors que la certification civile demeure inachevée ou que les exigences militaires imposent encore des essais de résistance et de sécurité. Le mémo de la DGE de 2026 sur le financement de la réindustrialisation distingue les aides à l’investissement des autres instruments nécessaires au développement de l’entreprise. Cette séparation a une portée concrète : le dossier de l’usine doit être confronté au calendrier des qualifications et des commandes, car une capacité équipée mais inutilisée continue de supporter des charges. Une politique duale doit rendre apparents les coûts propres à chaque usage et identifier l’acheteur qui les assume. La réussite du projet se juge sur les livraisons et l’activité effectivement soutenue, non sur l’inauguration du site.
L’existence de Première Usine rend nécessaire de préciser la nature exacte du besoin qui subsiste pour les entreprises duales. Une aide à la construction d’un site ne règle pas un différend sur les droits d’exploitation d’un logiciel. Elle ne garantit pas davantage que l’administration militaire prendra livraison d’un équipement ou qu’un opérateur civil financera ses coûts d’adoption. Inversement, une commande publique ne suffit pas à construire une ligne de fabrication dont le coût dépasse les capacités de l’entreprise. Les dispositifs répondent à des risques différents. Leur efficacité doit être examinée à partir de leur capacité à financer la dépense qui empêche le projet d’avancer, sans attribuer à un instrument des fonctions qu’il n’a pas vocation à remplir.
Les fonds propres supportent les pertes et l’incertitude que l’entreprise ne peut faire porter à un prêteur. Ils financent notamment les équipes, les développements et les dépenses engagées avant l’équilibre de l’activité. Leur montant doit permettre d’atteindre une étape industrielle et commerciale suffisamment convaincante pour préparer le financement suivant, avec une marge pour les retards plausibles. Une levée limitée au prochain essai peut laisser l’entreprise sans moyens au moment où celui-ci réussit. La qualité du financement dépend également de la capacité des actionnaires à réinvestir et de leurs réserves disponibles, au-delà du montant annoncé lors de leur entrée.
Le financement annoncé par Cailabs permet de préciser les ordres de grandeur et les conditions d’une opération de changement d’échelle. La Banque européenne d’investissement décrit, en septembre 2025, une opération totale de 57 millions d’euros comprenant un prêt de 37 millions et 20 millions apportés par d’autres investisseurs. L’entreprise annonçait une ambition de production de cinquante stations sol optiques par an à l’horizon 2027 et indiquait disposer de plus de dix stations sous contrat. Ces chiffres sont des annonces datées, non des volumes de production constatés en 2026. Leur rapprochement montre la nature des questions posées aux financeurs, quelle capacité installer, quels contrats peuvent soutenir cet investissement et comment couvrir les dépenses précédant les livraisons. Il ne permet pas d’attribuer les résultats éventuels de Cailabs à un dispositif public particulier.
Le recours aux investisseurs suppose également de préparer l’actionnariat dans la durée. Une commande institutionnelle peut réduire l’incertitude commerciale, mais ne règle pas les conditions de sortie du fonds entré plusieurs années auparavant. Une nouvelle levée, l’arrivée d’un industriel ou une reprise peuvent fournir ce relais. L’accompagnement public devrait anticiper ces étapes lorsque la conservation de compétences ou de droits d’exploitation présente un intérêt stratégique. Il ne s’agirait pas de garantir la valeur des participations, mais d’éviter qu’une impasse prévisible sur leur cession fragilise un programme industriel encore pertinent.
La dette doit être appréciée à partir des recettes susceptibles d’en assurer le remboursement. Elle peut contribuer au financement d’un équipement ou de l’exécution d’un contrat, mais ajoute des échéances que l’entreprise doit respecter même lorsque la commercialisation tarde. Une garantie publique réduit une partie de l’exposition du prêteur, sans créer les flux de trésorerie de l’emprunteur. Le choix de l’instrument dépend ainsi du risque restant à supporter et de son horizon. Lorsque le remboursement repose sur une levée de capitaux encore incertaine, l’emprunt peut accroître la pression financière au lieu de la diminuer. Cette limite apparaît particulièrement dans les premières productions de systèmes exigeant une qualification longue. Le financement d’un outil ne peut alors être dissocié des modalités de réception et de règlement des commandes attendues.
Le besoin financier n’est pas toujours couvert par une subvention. Le Prêt Nouvelle Industrie, présenté par France Num dans une fiche actualisée le 3 août 2026, intervient notamment sur certaines dépenses matérielles et immatérielles ainsi que sur le besoin en fonds de roulement lié à l’industrialisation. Son existence ne préjuge ni de l’éligibilité d’une entreprise particulière ni de l’obtention effective d’un prêt. Elle montre toutefois que l’offre de soutien ne se réduit pas à l’opposition entre subvention et capital-risque. Les fonds propres supportent une partie de l’incertitude, la dette suppose des capacités de remboursement et les contrats apportent une visibilité commerciale variable selon leurs clauses. Une addition de montants issus de ces catégories peut donner une impression de couverture globale alors que certaines dépenses restent sans ressource disponible au moment où elles doivent être engagées.
Le financement doit également être adapté au moment où les recettes peuvent commencer. La dette peut être pertinente lorsque les actifs ou les contrats fournissent une visibilité suffisante sur les remboursements. Elle devient plus fragile si les échéances précèdent une qualification encore incertaine. Une augmentation de capital permet d’absorber davantage de risque, mais modifie les équilibres entre actionnaires. Une avance récupérable ou une subvention répond à d’autres objectifs et à d’autres conditions d’éligibilité. L’addition de ces instruments ne constitue pas une stratégie en soi. Leur combinaison doit correspondre aux dépenses identifiées, à la capacité de l’entreprise à supporter les retards et au caractère réellement disponible des financements annoncés.
La DIU présente néanmoins une méthode utile pour rapprocher innovation et besoin opérationnel. Selon le GAO, elle sollicite des solutions commerciales à partir de problèmes définis par les utilisateurs, en privilégiant une première expression courte des propositions et des échanges entre entreprises et responsables techniques. Le principe mérite attention : demander d’emblée une liste de technologies innovantes ne revient pas à rechercher une capacité dont l’administration sait mesurer l’utilité. Un besoin exprimé en performances, en environnement d’emploi et en prix admissible réduit le risque de financer une solution élégante mais inadaptée à son destinataire. Il ne s’agit pas de reproduire les procédures américaines dans un droit de la commande publique différent, mais d’en retenir l’exigence industrielle : un essai ne doit être financé qu’en fonction de la décision qu’il pourra effectivement éclairer.
Le rapport du GAO rappelle aussi les limites d’une accélération simplement procédurale. Dans son examen des accords de prototypage conclus par la DIU entre 2016 et 2023, il relève que 85 % des attributions ont dépassé la cible de quatre-vingt-dix jours, avec une durée moyenne d’environ cent soixante-douze jours. La méthode de sollicitation des fournisseurs pouvait pourtant être plus accessible que certaines procédures traditionnelles. Les délais annoncés ne constituent donc pas à eux seuls une preuve d’efficacité. Surtout, la réussite d’un prototype ne préjugeait pas de l’existence d’un financement pour son déploiement à plus grande échelle. Le bilan américain attire ainsi l’attention sur deux résultats distincts, la rapidité de la sélection et la transformation de l’essai en capacité effectivement achetée.
La DIU américaine souligne également l’importance des dépenses qui suivent le prototype. Dans son plan budgétaire annoncé en juin 2024, elle prévoyait de consacrer une part de ses moyens aux obstacles transversaux au déploiement, notamment à l’accompagnement des fournisseurs et à l’accès aux installations d’essai. L’enseignement concerne la nature des coûts plutôt que la comparaison brute des enveloppes nationales. La mise en production peut être retardée par les exigences d’intégration, de cybersécurité ou d’expérimentation alors même que la technologie centrale est financée. Cette distinction se retrouve dans les projets français. Le budget du démonstrateur ne donne pas nécessairement la mesure des dépenses à supporter pour une série acceptée et une exploitation durable.
La réforme britannique est parfois présentée comme un modèle d’unification administrative. Son intérêt analytique tient surtout à l’articulation explicitement recherchée entre recherche d’innovations, acquisition et déploiement auprès des forces. Le gouvernement annonçait en juillet 2025 un budget annuel réservé d’au moins 400 millions de livres pour UK Defence Innovation. Ce montant décrit un moyen d’action et ne démontre pas, à lui seul, une amélioration des délais ou des volumes livrés. Il serait donc prématuré de comparer directement les performances françaises et britanniques sur la seule base de ces annonces. L’évaluation pertinente devrait porter sur les premières commandes obtenues, la continuité des productions et la diffusion des technologies au-delà des démonstrations initiales.
Les comparaisons étrangères ne conduisent pas non plus à confondre marché civil et marché militaire. Une entreprise produisant déjà pour des utilisateurs civils peut adapter une solution à la défense sans reconstruire son outil de fabrication. Le processus inverse peut demander l’accès à une clientèle entièrement nouvelle, avec une politique de prix, des distributeurs et des normes propres. Les économies attendues dépendent de la direction du transfert et du stade de développement du produit. Une réforme administrative, même appuyée sur une enveloppe importante, ne modifie pas automatiquement ces contraintes industrielles. Ce constat explique pourquoi les trajectoires d’entreprises renseignent souvent davantage sur les conditions de succès que la seule comparaison des organigrammes publics.
Les engagements des grands intégrateurs ne présentent pas uniquement des avantages pour les entreprises innovantes. Un partenariat peut ouvrir l’accès à des installations d’essai, à une chaîne de production et à des clients déjà constitués. Il peut aussi réserver certains marchés au partenaire dominant ou restreindre les droits de commercialisation d’un résultat. Pour une PME, l’entrée dans un programme structurant ne garantit donc pas la liberté de développer simultanément une activité civile. La valeur du partenariat dépend de ses clauses, des volumes garantis, des modalités de propriété intellectuelle et des possibilités de commercialisation hors du premier contrat. Cette dimension contractuelle est aussi importante que l’aide publique initiale pour apprécier les perspectives de croissance d’une innovation duale.
Les enjeux de souveraineté méritent enfin d’être examinés au niveau des capacités concrètes. La maîtrise d’une technologie ne dépend pas uniquement de la nationalité de l’actionnaire ou de l’emplacement juridique du siège. Elle suppose de pouvoir accéder aux compétences, aux équipements d’essai, aux composants critiques et aux droits nécessaires pour poursuivre la fabrication. Une entreprise peut demeurer française tout en dépendant d’un fournisseur unique situé à l’étranger. Elle peut également conserver son outil de production après avoir perdu les droits d’exploitation d’un logiciel indispensable. La continuité de la capacité industrielle implique donc une lecture de la chaîne de valeur, des contrats et des conditions de transfert, distincte du soutien accordé à une société particulière.
L’abandon d’un projet constitue un résultat qui doit lui aussi être analysé. Une technologie peut ne pas atteindre les performances exigées, perdre son débouché ou demander des investissements désormais incompatibles avec les volumes attendus. Poursuivre le soutien en raison des sommes déjà engagées reviendrait à confondre leur coût historique avec l’intérêt de nouvelles dépenses. Il convient toutefois de distinguer l’arrêt d’une activité commerciale et la disparition d’une compétence stratégique. Un transfert de droits, une licence, l’intégration dans une autre offre ou la reprise d’un équipement peuvent parfois préserver une valeur industrielle sans maintenir l’entreprise initiale dans sa configuration. L’échec économique d’un projet et la perte d’une capacité nationale ne sont pas des événements nécessairement identiques.
L’évaluation des instruments existants demeure limitée lorsque les indicateurs s’arrêtent au nombre de projets financés. Une entreprise peut déclarer une première vente sans que la production correspondante soit reproductible ou rentable. Une commande ferme peut être signée puis exécutée tardivement. Un équipement peut être livré mais ne pas être pleinement utilisé. Ces étapes décrivent des résultats industriels distincts. La prudence est particulièrement importante pour les dispositifs récents, dont les annonces de financements et les premiers lauréats ne permettent pas encore de mesurer les usages dans la durée. Le suivi des livraisons acceptées, des produits maintenus en service et des recettes effectivement générées fournit une information plus précise que la seule addition des montants annoncés.
La mesure des résultats doit aussi tenir compte du degré de maturité initial. Un logiciel civil déjà commercialisé et adapté aux besoins d’un service militaire ne présente pas les mêmes contraintes qu’un équipement matériel encore soumis à des essais de sécurité. Les délais de certification, les risques industriels et le niveau de capitaux nécessaires varient fortement. Comparer sans précaution leurs taux de réussite reviendrait à mélanger des opérations dont les risques sont structurellement différents. De même, les succès des entreprises soutenues ne peuvent être automatiquement attribués au dispositif qui les a accompagnées. Une commande préparée avant l’aide ou un investissement privé déjà acquis peuvent expliquer une part de la progression. Les résultats publics doivent être interprétés à partir de ces différences.
L’analyse financière exige une distinction entre crédits engagés, paiements réalisés, capital réellement investi et ressources encore conditionnelles. Une enveloppe annoncée par un gouvernement n’est pas nécessairement entièrement contractualisée. Une levée peut combiner dette et capitaux propres, sans que leurs obligations soient comparables. Un marché peut offrir un volume optionnel dont la valeur ne correspond pas à une recette certaine. Ces nuances sont essentielles pour apprécier le financement de la première série. Elles permettent aussi de ne pas attribuer à l’action publique une capacité industrielle qui dépend encore de décisions commerciales, de qualifications ou d’approvisionnements. L’accès au marché constitue un résultat progressif, dont chaque étape doit être située et datée.
La diffusion de ces technologies demeure enfin liée au renouvellement des produits. Un premier marché peut financer l’installation d’un capteur ou la livraison d’un drone sans assurer les évolutions qui deviendront nécessaires plusieurs années plus tard. Les clients civils peuvent demander une compatibilité avec de nouveaux systèmes, quand les utilisateurs militaires imposent une adaptation à des menaces changeantes. Si chaque évolution relève d’un développement entièrement spécifique, le fabricant perd progressivement les économies attendues de la plateforme commune. La stratégie industrielle doit donc distinguer ce qui peut évoluer pour tous les clients et ce qui doit rester propre à certains usages. La qualité de cette architecture conditionne la rentabilité après la première série autant que la réussite du prototype initial.
Le passage à l’échelle doit être apprécié au regard de la stabilité des relations commerciales. Un contrat initial peut apporter une visibilité suffisante pour installer une première ligne, mais laisser ouverte la période qui suivra son exécution. L’entreprise devra alors conserver les machines, les compétences et une partie des stocks sans disposer nécessairement de volumes comparables. La présence d’un second marché civil peut amortir cette fluctuation si les équipements restent proches. Elle peut aussi entraîner des investissements supplémentaires dont la rentabilité dépend d’une clientèle encore incertaine. L’industrialisation duale suppose ainsi de regarder au-delà de la première commande, vers le renouvellement des besoins et la capacité de l’entreprise à conserver un outil productif viable entre deux programmes.
Un suivi public plus instructif distinguerait ainsi trois familles de résultats. La première concerne l’adoption du produit, avec les contrats réellement signés, les unités livrées et les usages maintenus. La deuxième porte sur l’économie industrielle, avec les investissements engagés, les coûts de qualification, les marges de production et la solidité des fournisseurs. La troisième concerne l’effet de l’intervention publique, en comparant le calendrier observé et les dépenses réellement financées à ce qui aurait pu être réalisé sans ce soutien. Cette dernière mesure comporte nécessairement des limites, car les entreprises bénéficiaires ne sont pas choisies au hasard et les marchés peuvent évoluer. Elle évite néanmoins de présenter la réussite commerciale d’un porteur comme la preuve automatique de l’efficacité d’un dispositif.
Les cas examinés ne dessinent donc pas un parcours unique de l’innovation duale. WIN MS met en évidence la difficulté de transformer l’intérêt pour une technologie en décision d’achat. ALESIA montre le prix d’exigences d’intégration découvertes tardivement. Sysnav illustre l’adaptation d’une solution à un utilisateur civil identifié, tandis que l’expérience étudiée chez Étienne Lacroix rappelle que tous les transferts ne sont pas économiquement pertinents. L’acquisition du DriX par le Shom révèle les dépenses d’adoption nécessaires pour transformer un équipement livré en capacité durable. Ces trajectoires documentent des mécanismes différents. Leur lecture commune conduit à apprécier le dual au niveau des marchés, des coûts et des engagements, plutôt qu’à partir de la seule circulation des technologies.
L’industrialisation de l’innovation duale dépend en définitive de la continuité entre preuve technique, financement, commande et capacité productive. Cette continuité ne signifie pas que l’État doive devenir l’acheteur de chaque innovation qu’il soutient. Elle impose de distinguer les programmes qui relèvent encore de la recherche de ceux dont les perspectives industrielles peuvent être éprouvées sur des coûts, des volumes et des clients identifiés. Les dispositifs français et européens offrent déjà plusieurs voies de soutien, mais aucun ne remplace la préparation d’un débouché économiquement crédible. Le passage à l’échelle ne se juge ni au nombre de démonstrateurs achevés ni aux enveloppes annoncées. Il se vérifie lorsque les entreprises peuvent produire, livrer, maintenir leurs produits et renouveler leurs commandes dans des conditions compatibles avec leur équilibre industriel.
Hakan Kurban, Chargé d’études « Industrie et innovationé au sein de la Commission innovation duale (CID) de l’INAS
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