Depuis 2022, l’industrie de défense française accélère à un rythme inédit. Le ministère des Armées a inscrit dans la Loi de Programmation Militaire 2024-2030 un effort budgétaire de 413 milliards d’euros, avec un objectif explicite d’augmentation des cadences de production. Les déclarations formulées en juin 2022 par Emmanuel Macron à Eurosatory sur le passage à une « économie de guerre » traduisent cette volonté d’adapter l’appareil industriel à des volumes plus élevés et à des délais plus courts.
Produire davantage suppose toutefois d’engager davantage de dépenses : achats de matières premières, stocks, salariés, investissements… Or, ces sorties de trésorerie interviennent bien avant les encaissements liés à la vente de la production. Dans un secteur caractérisé par des cycles longs et une forte intensité capitalistique, la montée en cadence amplifie mécaniquement le Besoin en Fonds de Roulement (BFR).
Ainsi, les carnets de commandes peuvent être pleins et la trésorerie pourtant sous tension. Dans l’industrie de défense, le financement du cycle d’exploitation est devenu l’un des véritables nerfs de la montée en cadence.
Dans ce contexte, les entreprises recherchent des solutions capables de soutenir l’augmentation de la production sans détériorer leur structure financière. Pour cela, elles se tournent vers des solutions adossées aux actifs circulants afin de générer de la liquidité sans recourir à de la dette financière. Ces outils se structurent autour des trois composantes du BFR : les créances clients, les dettes fournisseurs et les stocks.
Le BFR mesure le décalage entre les encaissements et les décaissements liés à l’activité courante d’une entreprise. Il correspond aux ressources que l’entreprise doit mobiliser pour financer son cycle d’exploitation, c’est-à-dire la période qui s’écoule entre le paiement de ses fournisseurs et l’encaissement de ses clients.
Il se calcule simplement : créances clients + stocks – dettes fournisseurs. Lorsque le résultat est positif, l’entreprise enregistre un besoin de financement appelé le « besoin en fonds de roulement, BFR », et doit financer ce décalage par sa trésorerie ou par un financement externe.
Le BFR dépend de trois variables principales. D’abord, les délais de paiement accordés aux clients. Plus ils sont longs, plus les créances augmentent et plus le besoin de trésorerie s’élève. Ensuite, les délais obtenus auprès des fournisseurs. Les allonger permet de réduire le besoin immédiat de financement. Enfin, le niveau de stocks : tant qu’un bien n’est pas vendu et payé, il immobilise du capital.
Une entreprise peut être rentable et pourtant se retrouver en difficulté de trésorerie si son BFR augmente plus vite que sa capacité de financement. La croissance elle-même peut créer une tension car davantage de commandes signifie davantage d’achats, davantage de stocks et davantage de créances avant que le cash ne soit effectivement encaissé. La gestion du BFR consiste donc à aligner le plus possible le rythme des encaissements et des décaissements afin d’éviter un effet d’étouffement financier.
À l’échelle macroéconomique, l’enjeu est considérable. Le crédit inter-entreprises – qui reflète une part importante des besoins de financement du cycle d’exploitation – représente 800 milliards d’euros en France et environ 3 200 milliards d’euros dans l’Union européenne. Ces montants illustrent l’ampleur des flux immobilisés dans les décalages de paiement. Pour les PME et ETI, le sujet est particulièrement sensible. Leur accès au financement est plus contraint et leurs marges de manœuvre en trésorerie plus limitées. Une PME sur quatre ferait faillite en raison d’un manque d’accès à des solutions de financement court terme adaptées à son BFR. Lorsque le besoin n’est pas correctement financé, les dirigeants peuvent être contraints d’utiliser des ressources inadaptées comme leurs fonds propres ou des dettes de moyen terme, et ce au détriment de leur capacité d’investissement.
Le financement du BFR ne relève donc pas d’un simple ajustement technique. Il conditionne directement la capacité d’une entreprise à honorer ses commandes, à investir et à absorber des chocs conjoncturels. Dans des secteurs industriels à cycles longs, cette dimension devient encore plus déterminante. Les entreprises peuvent en effet être amenées à financer plusieurs mois d’activité avant encaissement.
La bonne gestion du BFR est donc un enjeu de solidité financière, mais aussi de continuité opérationnelle. Lorsque le cycle d’exploitation n’est pas sécurisé, c’est la capacité productive elle-même qui peut être affectée : retards d’approvisionnement, ralentissement des investissements ou arbitrages défensifs sur les dépenses. Dans des filières stratégiques comme l’industrie de défense, où les volumes augmentent et où les chaînes de sous-traitance sont étendues, ces tensions peuvent rapidement se diffuser à l’ensemble de la chaîne de valeur.
Si le besoin en fonds de roulement constitue un enjeu pour toute entreprise industrielle, il prend dans la défense une dimension structurelle. Plusieurs caractéristiques propres au secteur expliquent que le décalage entre décaissements et encaissements y soit durablement élevé.
La première tient aux cycles longs qui structurent les programmes d’armement. Entre la phase de conception, les développements technologiques, les essais, la qualification puis l’industrialisation, plusieurs années peuvent s’écouler avant les livraisons complètes. Or, les dépenses (achats de composants, mobilisation d’ingénierie, investissements industriels…) interviennent très en amont des encaissements définitifs. L’intensité en R&D et la durée des programmes influencent directement la structure financière des entreprises de défense françaises, en augmentant leur besoin de trésorerie. La dynamique des programmes longs implique ainsi un portage financier significatif avant retour en trésorerie.
La deuxième caractéristique est la structuration verticale de la chaîne de valeur. La base industrielle et technologique de défense (BITD) repose sur quelques maîtres d’œuvre industriels entourés d’un tissu dense de sous-traitants et d’équipementiers spécialisés. Cette organisation hiérarchisée crée des asymétries de pouvoir économique. Les grands groupes disposent d’une capacité de négociation supérieure et peuvent imposer des conditions contractuelles qui se répercutent en aval. Les PME et ETI, qui constituent une part importante de la BITD, supportent alors une part significative du besoin de financement du cycle d’exploitation. Cette dépendance structurelle des sous-traitants vis-à-vis des donneurs d’ordre souligne la concentration de la demande et l’asymétrie contractuelle dans le secteur. Par ailleurs, le soutien financier accordé en amont de la chaîne ne se transmet pas automatiquement vers les sous-traitants de rangs inférieurs. Par exemple, les avances que pourraient verser la DGA à ses fournisseurs directs – les grands donneurs d’ordres – sécurisent prioritairement la trésorerie de ces derniers sans obligation de répercussion vers les sous-traitants de la chaîne.
À cette organisation verticale s’ajoute une troisième spécificité qui est la constitution de stocks stratégiques. L’industrie de défense est contrainte par des impératifs de sécurité d’approvisionnement, de traçabilité et de souveraineté. Elle ne peut plus fonctionner uniquement en flux tendu et privilégie désormais la sécurisation de ses approvisionnements et l’anticipation de certaines productions : on passe d’une logique de flux à une logique de stocks. Deux catégories de stocks sont particulièrement concernées. D’une part, les matières premières stratégiques et composants électroniques, qui ne disposent que d’un nombre limité de fournisseurs et dont la disponibilité peut être incertaine. D’autre part les produits semi-finis fabriqués par anticipation afin d’accélérer l’assemblage final le moment venu. C’est par exemple le cas pour les tubes des canons Caesar. Cette évolution renforce la réactivité industrielle, mais alourdit mécaniquement le BFR.
Enfin, la dépendance à l’État constitue un déterminant central. Dans de nombreux segments, l’État est le principal client, parfois l’unique. Cette situation structure directement le cycle de trésorerie des entreprises du secteur. Les modalités de paiement sont encadrées contractuellement, souvent indexées sur des jalons techniques et administratifs. Même lorsque des avances existent, elles ne couvrent pas nécessairement l’ensemble des dépenses engagées en amont. Cette forte dépendance à la commande publique limite la diversification du risque commercial et influence la structure financière des entreprises. A cela s’ajoute la dimension budgétaire et politique. Les paiements publics s’inscrivent dans un cadre annuel soumis au vote des lois de finances. En période de tensions budgétaires, des retards peuvent apparaître, allongeant les délais de paiement et alourdissant le poste client, donc le BFR des entreprises.
Pris isolément, chacun de ces facteurs augmente le besoin de financement du cycle d’exploitation. Combinés, ils en font un élément structurel du modèle économique de la BITD. Les cycles longs créent un décalage temporel durable ; la structure verticale concentre la tension financière sur les acteurs les plus fragiles ; les stocks stratégiques immobilisent du capital ; la dépendance à l’État rigidifie les flux d’encaissement. Le BFR ne relève donc pas d’une simple optimisation opérationnelle, il est inscrit dans l’architecture même du secteur.
Face à un besoin en fonds de roulement structurellement élevé, les entreprises de la défense doivent mobiliser des solutions de financement adaptées. Or, nombre d’entre elles présentent déjà des niveaux d’endettement significatifs, en particulier les sous-traitants positionnés en amont de la chaîne de valeur, qui sont pourtant les plus exposés à ces tensions de trésorerie. Pour répondre à cette contrainte, les établissements bancaires et acteurs du financement spécialisé proposent des instruments adossés aux actifs circulants : affacturage, cession de créances commerciales, financement de stocks… Ces solutions permettent de mobiliser rapidement de la liquidité à partir des actifs du cycle d’exploitation. Selon leur structuration, certaines de ces solutions peuvent aboutir à une déconsolidation du financement, offrant ainsi une marge de manœuvre financière sans détérioration des ratios de solvabilité. Pour ce secteur caractérisé par des cycles longs, des investissements industriels importants et un effort de R&D soutenu, cette capacité à financer le cycle d’exploitation sans altérer la structure du bilan représente un enjeu déterminant.
Ces outils se structurent autour des trois composantes du besoin en fonds de roulement : le poste clients, le poste fournisseurs et les stocks. Le financement du poste clients est le mécanisme le plus répandu. Il repose sur l’escompte ou l’affacturage.
L’escompte est le mécanisme le plus simple. L’entreprise présente à sa banque un effet de commerce (billet à ordre ou lettre de change) émis à un client et non encore échu. La banque lui avance le montant correspondant déduction faite d’un intérêt et de frais financiers. A l’échéance de l’effet de commerce, le client paye normalement et la banque est remboursée. Toutefois, en cas de non-paiement, l’entreprise reste responsable, le risque de crédit demeure à sa charge. Juridiquement, il ne s’agit pas d’une cession définitive de la créance mais d’une avance de trésorerie adossée à celle-ci.
L’avantage principal de l’escompte est sa simplicité et sa rapidité de mise en œuvre. Il permet d’accélérer l’encaissement sans modifier la relation commerciale avec le client. En revanche, il ne protège pas contre le risque d’impayé et il est généralement considéré comme un financement bancaire classique. Il mobilise une ligne de crédit et peut être assimilé à de l’endettement court terme, mais permet une diversification du financement.
L’affacturage repose sur une logique différente. L’entreprise cède ses créances à une banque ou un établissement spécialisé, appelé factor, qui en devient propriétaire. Deux configurations existent. En affacturage avec recours, si le client ne paie pas, la banque ou le factor peut se retourner contre l’entreprise cédante, le risque final reste donc supporté par celle-ci. En affacturage sans recours, la banque ou le factor assume le risque de non-paiement. La créance est alors transférée de manière définitive. Cette distinction est essentielle car elle détermine l’impact comptable. Lorsqu’il est sans recours et que les conditions de transfert de risques et avantages sont remplies, l’affacturage permet une déconsolidation des créances, c’est à dire qu’elles sortent de l’actif du bilan. L’entreprise améliore ainsi certains ratios financiers et réduit la taille de son bilan. C’est ce type d’opération qu’évoque Thales dans son rapport annuel 2024, en mentionnant des cessions de créances commerciales réalisées sans recours.
L’affacturage présente donc un double avantage. Il sécurise la trésorerie et, dans certains cas transfère le risque de crédit tout en allégeant le bilan. Il suppose toutefois que les débiteurs soient jugés suffisamment solides car la banque ou le factor porte le risque associé à cette contrepartie. Dans le secteur de la défense, les créances sur l’État ou sur de grands maîtres d’œuvre industriels sont naturellement plus faciles à mobiliser que celles détenues par des sous-traitants sur des contreparties intermédiaires.
Le Supply Chain Finance (SCF) repose sur une logique différente car l’initiative ne vient pas du fournisseur mais du donneur d’ordre. Le mécanisme est généralement mis en place par un grand acheteur en partenariat avec une banque. Concrètement, une fois qu’une facture est émise par le fournisseur et validée par le donneur d’ordre, elle est rendue éligible à un paiement anticipé par l’établissement financier. Le fournisseur peut alors demander à être payé immédiatement par la banque, moyennant un coût financier qu’il supporte. À l’échéance initialement prévue, le donneur d’ordre règle la banque. En contrepartie de la mise en place de cette solution, le donneur d’ordre peut négocier avec son fournisseur un allongement contractuel des délais de paiement, afin qu’il puisse rembourser la banque plus tardivement et ainsi améliorer son BFR. Cette solution est également utilisée par Thales qui a mis en place un programme d’affacturage inversé afin de sécuriser ses approvisionnements stratégiques et soutenir ses fournisseurs via une solution de préfinancement.
Dans le SCF, le coût du financement est indexé sur la signature du donneur d’ordre qui a validé la facture. C’est en effet lui qui remboursera la banque, et c’est donc sur lui que porte le risque de crédit. Pour un sous-traitant de petite taille, cela peut permettre d’accéder à un financement à un taux plus favorable que s’il sollicitait seul une ligne bancaire.
Le dispositif produit un effet bilatéral. Le fournisseur améliore son BFR en étant payé plus rapidement, tandis que le donneur d’ordre peut négocier un allongement de ses délais contractuels de paiement. Le financement devient ainsi un outil d’optimisation globale de la chaîne de valeur. En soulageant les contraintes de trésorerie de ses partenaires, le donneur d’ordre renforce leur stabilité financière, favorise leur fidélisation et améliore la qualité de la coopération. Cette dimension relationnelle est stratégique dans un secteur verticalisé comme la défense, où la pérennité des chaînes d’approvisionnement constitue un enjeu de souveraineté industrielle.
Enfin, le stock, composante souvent déterminante dans l’industrie de défense, peut faire l’objet de financements spécifiques. Des schémas de portage peuvent être mis en place. Un acteur financier ou un partenaire industriel acquiert temporairement le stock et le revend progressivement à son client au rythme de la production. Ce type de montage permet de sortir tout ou partie du stock du bilan et de lisser l’impact sur la trésorerie. Il reste cependant plus fréquent dans les industries fortement standardisées que dans la défense, où les biens sont souvent spécifiques, peu substituables et difficilement valorisables en cas de défaut. Danone, Orange, Darty sont des exemples d’entreprises bénéficiant de ce type de solution.
A côté de ces dispositifs, il existe également des financements adossés aux stocks, qui consistent non pas à financer leur acquisition mais à utiliser leur valeur comme garantie pour obtenir de la liquidité. C’est le principe des mécanismes dits de borrowing base. Dans ce type de dispositif, la banque met à disposition une ligne de crédit dont le montant disponible dépend directement de la valeur des actifs d’exploitation de l’entreprise, généralement une part des créances clients et des stocks jugés éligibles. Plus ces actifs augmentent, plus la capacité de financement peut croître. L’entreprise peut ainsi mobiliser cette ligne pour financer ses achats, sa production ou la constitution de stocks, puis la rembourser progressivement au fur et à mesure de l’encaissement des factures ou de la rotation des stocks. Ce type de financement présente l’avantage de s’ajuster mécaniquement au niveau d’activité et peut accompagner des phases de montée en cadence industrielle. Il reste toutefois généralement réservé à des entreprises disposant d’une structure financière et d’un reporting suffisamment robustes pour permettre le suivi régulier des actifs financés.
Cependant, l’accès à ces solutions reste inégal. Les banques disposent d’un appétit naturel pour les contreparties de grande taille et pour les créances portant sur des signatures de bonne qualité. Les PME et ETI situées en bas de la chaîne de valeur sont plus difficilement identifiables, moins diversifiées et perçues comme plus risquées. Environ un millier de PME industrielles, souvent sous-traitantes de rang 3 ou 4 avec un chiffre d’affaires inférieur à 30 millions d’euros, ne trouvent pas de réponse complète à leurs besoins de financement de court terme auprès des banques traditionnelles.
C’est précisément sur ce segment que des fintechs spécialisées se sont positionnées, en proposant des solutions digitales de financement de factures ou de contrats fermes, adaptées à des montants plus modestes et à des structures moins bancarisées. Elles cherchent ainsi à combler l’écart entre les outils disponibles sur le marché et leur accessibilité réelle pour les acteurs les plus fragiles de la chaîne industrielle. Parmi ces fintechs spécialisées, Defacto s’est positionnée comme un acteur significatif dans le financement des sous-traitants industriels, avec une attention particulière portée aux PME de la BITD dès 2024. Sa solution technologique, basée sur une infrastructure de crédit propriétaire et des modèles d’intelligence artificielle, permet de traiter en quelques secondes les demandes de financement couvrant l’ensemble des besoins de court terme : poste clients, avances fournisseurs et financement de stocks.
L’impact de ces solutions alternatives est déjà mesurable. En trois ans, Defacto a contribué au financement de plus de 12 000 PME pour un montant cumulé dépassant 800 millions d’euros dans divers secteurs industriels. Face à l’urgence imposée par le contexte géopolitique, la fintech a annoncé augmenter sa capacité de financement pour atteindre 1,8 milliard d’euros par an à partir de l’été 2025, permettant ainsi de servir près de deux fois plus d’entreprises.
Cette montée en puissance des acteurs alternatifs est soutenue par les pouvoirs publics comme en témoigne leur participation à la rencontre de place organisée le 20 mars 2025 par Éric Lombard, le ministre de l’Économie et Sébastien Lecornu, ministre des Armées, illustre la prise de conscience collective de l’importance stratégique du financement du BFR dans la résilience et la montée en cadence de la base industrielle de défense française.
Dans l’industrie de défense, le besoin en fonds de roulement n’est pas un sujet comptable. Il est un enjeu de capacité industrielle. Produire plus vite, en plus grande quantité, implique mécaniquement des dépenses à engager, et ce avant d’encaisser les paiements. Sans financement adapté du cycle d’exploitation, la montée en cadence semble bien difficile à exécuter. Les instruments existent et permettent de transformer des actifs circulants en liquidité. Mais l’accès à ces outils demeure asymétrique : les grands groupes optimisent, tandis que les sous-traitants, plus fragiles, absorbent la tension. Or, ce sont précisément ces acteurs qui conditionnent la robustesse des chaînes d’approvisionnement.
Dans ce contexte, la question du financement des carnets de commandes mérite une attention particulière. Bien qu’il constitue un enjeu majeur pour les entreprises, les solutions restent peu développées sur le marché. Pour de nombreuses entreprises du secteur, l’obtention d’un contrat ne signifie pas immédiatement l’accès aux financements nécessaires pour lancer la production. Développer des mécanismes permettant de mieux valoriser des carnets de commandes, par exemple à travers des dispositifs de partage du risque ou des garanties publiques, pourrait contribuer à sécuriser le financement de la montée en cadence industrielle. À l’heure du réarmement, la souveraineté industrielle se joue aussi dans l’accompagnement de nos entreprises dans le financement de leur cycle d’exploitation. Le besoin en fonds de roulement est devenu un enjeu stratégique.
Marie Prost, Chargée d’Etudes – Financement du BFR au sein de la commission du financement de l’industrie de défense de l’INAS
L’INAS a pour mission de contribuer au débat public sur les questions stratégiques. Ses publications reflètent uniquement les opinions de leurs auteurs et ne constituent en aucune manière une position officielle de l’organisme.
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