Dans un contexte de contraintes budgétaires croissantes et de complexité stratégique accrue, les armées européennes cherchent à moderniser leurs capacités tout en optimisant l’emploi des ressources publiques. Les partenariats public-privé (ou PPP), issus du secteur civil, apparaissent comme un instrument permettant de conjuguer innovation, financement et expertise du secteur privé.
Ce débat est ravivé par les réflexions stratégiques récentes, notamment celles formulées dans le rapport parlementaire de Jean-Louis Thiériot, député de Seine-et-Marne, ancien ministre délégué auprès du ministre des Armées et des Anciens Combattants, et membre actuel de la Commission de la défense nationale et des forces armées. Intitulé « Stratégie industrielle de défense européenne » et remis à la ministre des Armées le 3 décembre 2025, ce rapport, centré sur le renforcement de la BITD, formule plusieurs propositions relatives aux modes de financement, parmi lesquelles la création d’un véhicule ad hoc (Special Purpose Vehicle ou SPV) inspiré du modèle mis en œuvre par le gestionnaire d’actifs alternatifs américain Apollo Global Management au bénéfice de l’US Army pour un montant de 5 milliards de dollars. Ces véhicules peuvent être considérés comme des formes hybrides, proches des logiques de PPP.
Ces partenariats constituent aujourd’hui un instrument de la commande publique à part entière, à la disposition de l’État lorsque celui-ci souhaite mobiliser des compétences industrielles, accélérer la réalisation d’infrastructures complexes ou optimiser la gestion d’actifs sur la durée. Les travaux de l’Inspection Générale des Finances et de la Cour des comptes montrent, parmi d’autres, que les PPP ne constituent pas un contournement du droit de la commande publique. Au contraire, ils s’inscrivent dans un ensemble de solutions couvrant du marché public classique aux délégations de service public (DSP), en passant par les concessions et les accords-cadres. Les PPP permettent à l’État de déléguer à un partenaire privé la conception, le financement, la réalisation et souvent l’exploitation d’un équipement, d’un service ou d’une infrastructure, en échange d’un engagement de paiement pluriannuel par l’État tel que régi par l’Ordonnance n° 2004-559 datée du 17 juin 2004. Le recours au PPP, encadré par la décision n° 2003-473 DC-26 juin 2003 du Conseil constitutionnel, doit s’expliquer par la complexité du projet, les critères d’urgence et l’efficience économique.
Dans le domaine de la défense, leur recours requiert une attention particulière à la lumière d’exigences particulières que sont la souveraineté, la sécurité nationale et la continuité des activités opérationnelles. Leur mise en œuvre doit déterminer un partage de responsabilités entre les fonctions régaliennes et celles susceptibles d’être déléguées dans un cadre contractuel maitrisé.
Le PPP dans le domaine de la défense a pour objet de répondre à trois enjeux fondamentaux. Le premier de ces enjeux est d’ordre opérationnel. Il s’agit de satisfaire des besoins concrets d’efficacité et de montée en puissance capacitaire. Le second est d’ordre économique. Il est question de lisser les dépenses d’investissement et de mobiliser des financements privés pour accompagner la croissance et la modernisation des forces armées. Le troisième est un enjeu de souveraineté, qui impose que l’État garde la maîtrise des fonctions essentielles à son autonomie de décision et d’action.
Le choix d’un PPP repose sur des considérations opérationnelles, telles que le risque d’externalisation de certaines capacités critiques, la nécessité de bénéficier de compétences industrielles pertinentes selon un calendrier exigeant, et l’impératif d’assurer la continuité des services et approvisionnements. Du point de vue économique, une analyse rigoureuse du coût global du projet entre le recours à un PPP et la maîtrise d’ouvrage classique est indispensable. Cette analyse doit permettre de comparer les investissements initiaux, les coûts d’exploitation, de maintenance avec la somme des redevances sur la durée du projet. Elle est souvent réalisée via la méthode de la Valeur Actuelle Nette (VAN), permettant de comparer l’ensemble des coûts des différentes options sur la durée de vie complète des biens ou services concernés en les actualisant. Toutefois, cette évaluation est rendue délicate par l’asymétrie d’information entre l’opérateur public, qui ne connaît que partiellement les risques auxquels le partenaire privé est exposé, et ce dernier. Cette asymétrie, telle que mise en avant par le Prix Nobel d’Economie Oliver Hart, complique la construction d’hypothèses fiables et la mesure exacte des risques transférés, créant un risque résiduel pour l’État. Des mécanismes d’audit, de transparence et de rééquilibrage contractuel sont mis en place pour atténuer cette difficulté. Selon la Cour des comptes et l’Inspection générale des finances, l’identification des risques et leur répartition entre les opérateurs public et privé ont un impact majeur sur la réussite des PPP. En principe, dans le cas d’un projet en PPP, un risque devrait d’abord être attribué à la partie étant le mieux à même de le prévenir et ensuite à celle étant le plus à même d’en supporter les coûts, le but étant d’atteindre l’équilibre optimal entre le transfert de risque et la compensation versée à la partie qui assume ce risque. Le partenaire privé est souvent responsable des risques liés à la conception, à la construction, au financement, à l’exploitation et à la maintenance des infrastructures, tandis que le partenaire public prend généralement à sa charge les risques d’ordre réglementaire et politique. L’évaluation des risques et de leurs impacts reste une tâche éminemment complexe indépendamment de la méthode choisie pour les identifier et les quantifier (AMDEC, SWOT, Monte-Carlo, Benchmark…). Par ailleurs, l’opérateur privé rencontrera également des difficultés à évaluer avec précision les risques en raison de l’horizon lointain des projections. Une des solutions proposées par Michel Boyer serait de partager à l’opérateur public avec transparence les hypothèses retenues, à savoir les hypothèses économiques du projet, techniques, d’utilisation de performance ainsi que les risques pondérés. Comme le souligne le ministère des Finances, les PPP n’impliquent pas nécessairement que tous les risques soient assumés par le partenaire privé.
L’enjeu est ainsi d’identifier les configurations dans lesquelles le partenariat public-privé devient un instrument réellement adapté aux besoins de la défense, c’est-à-dire capable de concilier exigences opérationnelles, rationalité économique et impératifs de souveraineté.
Dans un contexte de finances publiques dégradées, l’État est contraint d’identifier des alternatives permettant d’accompagner la montée en puissance des armées. Le recours aux partenariats publics-privés permet à l’État de démarrer des programmes d’investissement ou d’équipement tout en réduisant leur impact financier immédiat grâce à un lissage des dépenses sur la durée du contrat, en réduisant le poids immédiat sur les finances publiques. En effet, le PPP est également un outil de déconsolidation de la dette si les règles de comptabilité publique du pays concerné n’imposent pas de consolider les engagements hors bilan relatifs aux PPP. Cela peut indirectement permettre à certains pays de satisfaire aux critères du Pacte de Stabilité (« critères de Maastricht »).
L’opérateur privé apporte son expertise, son financement et une gestion intégrée du cycle de vie qui permet d’optimiser les infrastructures construites. Néanmoins, le coût global de l’opération peut se révéler plus élevé que le recours à une maîtrise d’ouvrage traditionnelle notamment en raison des frais financiers, des primes d’assurances facturées par l’opérateur privé et de la rigidité contractuelle (dans le cadre d’un changement de périmètre).
La mission d’appui à la réalisation des contrats de partenariat public-privé (MAPPP) créée en 2004 a pour fonction d’aider l’opérateur public dans la préparation, la négociation et le suivi des contrats de partenariat. Tout opérateur public désireux de vouloir mettre en place un PPP a pour obligation de saisir la MAPPP qui doit valider le principe du recours au PPP.
La perte de continuité d’exécution d’un PPP représente un risque particulièrement critique dans la défense où la disponibilité des capacités opérationnelles est vitale. Ce risque peut résulter de litiges contractuels, d’une défaillance financière ou organisationnelle de l’opérateur privé, d’événements imprévus ayant un impact sur la mise en œuvre ou même de la fin du PPP. Pour y faire face, plusieurs protections sont prévues. La clause de réversibilité constitue l’instrument majeur de défense juridique pour l’Etat, imposant la remise aux autorités publiques de toutes les données, infrastructures et équipements indispensables à la continuité du service. Cette clause est accompagnée de la mise à disposition des éléments critiques à des tiers neutres, dits « escrow agents« , qui assurent la conservation et la transmission rapide en cas de défaillance.
Par ailleurs, des pénalités financières incitent fortement au respect des engagements contractuels, en limitant les risques d’abandon ou de défaillance. Les clauses d’imprévision (telles que la reconnaissance d’un cas de Force Majeure) telle que définie dans l’Article 1195 du Code Civil (ou l’article 18 de la Directive Européenne 2014/23/UE) offrent un cadre à la renégociation du contrat dans des situations de changement substantiel des hypothèses initiales. Ces dispositifs contractuels doivent être complétés par une gouvernance active, incluant des indicateurs de performance précis, des audits réguliers (« due diligence »), ainsi que la mise en place d’instances de suivi conjoints public-privé. Les établissements financiers veilleront à ce que l’opérateur privé exécute le PPP selon les termes et conditions prévues dans le contrat, notamment pour ce qui est des performances, afin de préserver leurs intérêts.
L’ensemble de ces mécanismes participent à atténuer le risque de rupture de continuité d’exploitation, permettant à l’État de préserver ses intérêts stratégiques tout en bénéficiant des apports du secteur privé.
Les PPP ont été mis en place au Royaume-Uni par John Major dès 1992 et faisaient suite aux privatisations massives mises en place par le gouvernement de Margaret Thatcher. L’objectif de ces PPP était alors de permettre à l’Etat d’offrir des services publics sans pour autant recourir à de nouvelles privatisations et ni de dégrader les comptes publics. Le choix était régi par la stratégie « Best Value for Money ». L’expérience britannique du contrat FSTA (Future Strategic Tanker Aircraft), signé en 2008 avec l’opérateur privé AirTanker, illustre d’une part l’écart entre les objectifs affichés et les performances réalisées sur un contrat, et d’autre part les risques que peuvent engendrer le recours à un PPP sur un large périmètre de prestations dans la défense. Le ministère britannique de la défense s’est engagé à louer pendant 27 ans une flotte de quatorze avions ravitailleurs Airbus A330 MRTT. Le contrat incluait leur maintenance, l’entraînement des équipages et la possibilité d’un usage civil partiel (par Thomas Cook Airlines par exemple). Bien que la disponibilité opérationnelle ait été assurée, le programme a été critiqué pour sa rigidité contractuelle, ses négociations excessivement longues (plus de cinq ans) et un coût global de 10,4 milliards de livres (dont 3,5 milliards de livres pour les coûts financiers). Le National Audit Office a souligné l’ambiguïté du partage des responsabilités et le manque de flexibilité pour adapter le contrat en cas de crise stratégique. Ces avions n’ont pas pu être utilisés en Afghanistan. Le Parlement Britannique dans un rapport publié en septembre 2010 a été très critique quant à l’utilisation du PPP pour FSTA : « The use of PFI to deliver a vital military capability like FSTA was inappropriate. »
A l’inverse du contrat FSTA britannique, le modèle établi par l’Allemagne avec le projet PFI NH90 peut quant à lui être considéré comme une réussite. Ce contrat de formation des pilotes d’hélicoptères NH90 fut exécuté par un consortium d’industriels nommé Heli Flight Training Services (HFTS) et composé des entreprises Airbus Helicopters, Thales, CAE (société canadienne, à distinguer de la société française CAE Aviation) et Rheinmetall Defence Electronics. Le partenariat, axé sur un objectif de performance, a transféré au prestataire le risque lié à la disponibilité des moyens de formation. Le projet a été livré dans les délais, avec une maîtrise des coûts et une acceptabilité politique élevées, notamment grâce à une délimitation nette entre les fonctions externalisées (soutien logistique et formation) et le maintien des fonctions les plus sensibles sous la responsabilité de la Bundeswehr.
En tant qu’exploitant unique, HFTS a porté l’investissement initial, géré l’exploitation des centres et les moyens de formation (simulateurs, maintenance, infrastructures) et a fourni la prestation opérationnelle, garantissant la disponibilité des matériels exigée par la Bundeswehr. Pour répondre aux besoins allemands, HFTS a passé commande pour quatre simulateurs de vol NH90 auprès de la société Helicopter Training Media International GmbH (HTMI) qui fut créée pour les besoins ce projet.
Le projet Balard, dont le marché a été attribué à OPALE Défense (groupement rassemblant des entités de Bouygues, Sodexo, Thales et Dalkia) en 2011 afin de regrouper l’ensemble des états-majors et services centraux du ministère des Armées sur un site unique, demeure le Partenariat Public Privé le plus ambitieux jamais mené dans la défense française. Son exécution a permis une modernisation profonde de l’immobilier du ministère avec plus de 300 000 m² d’infrastructures nouvelles, la concentration de douze implantations en un seul site et une amélioration notable de la coordination interministérielle. L’ambition affichée par le ministre des Armées de l’époque était que « tous les acteurs se retrouvent sur le même site, avec des conditions de travail optimales et une incitation à l’action en commun très forte ». La livraison s’est déroulée dans les délais initialement prévus et a permis de gagner en cohérence pour le fonctionnement du ministère.
La Cour des comptes souligne toutefois que ces succès opérationnels s’accompagnent d’un dépassement significatif des coûts. Le projet a atteint un coût final d’environ 5,8 milliards d’euros contre 4,3 milliards prévus initialement, soit une augmentation de près de 35%. Les avenants nombreux, les coûts additionnels (dépollution du site non programmée, prestations de la DIRISI…) et la gouvernance complexe ont réduit les économies attendues. L’administration devra également anticiper la fin du contrat en 2041, qui impliquera une remise en état des installations, la gestion de la réversibilité, le transfert de propriété et le maintien d’une expertise interne suffisante pour piloter la transition.
Ces projets soulignent l’importance de la gouvernance contractuelle, la définition claire des responsabilités et le pilotage stratégique pour préserver la souveraineté tout en bénéficiant des apports du secteur privé.
Une gouvernance efficace facilite la coordination interministérielle et implique des structures telles que la MAPPP aux côtés des partenaires industriels et financiers de l’opération. La supervision repose sur des indicateurs de performance précis, des audits réguliers et une gestion anticipée des fins de contrat, notamment la réversibilité des équipements et services.
En Europe, les Partenariats Public-Privé sont régis par la Directive 2014/23/UE du 26/02/2014 portant sur l’attribution des contrats de concession. Les PPP sont soumis aux règles de transparence, d’égalité de traitement et de concurrence entre opérateurs économiques. Néanmoins, l’article 10 de cette directive prévoit une clause d’exemption pour les contrats “qui sont déclarés secrets ou dont l’exécution doit s’accompagner de mesures de sécurité”. Dans ce cadre juridique spécifique, les institutions européennes, en particulier la Banque Européenne d’Investissement (BEI), ont pris position sur l’essor des PPP dans le domaine stratégique, notamment en matière de défense. Dans son rapport de 2025 intitulé « Public-Private Partnerships in Security and Defence », la BEI appelle à une certaine prudence : le PPP peut servir de levier pour accélérer la modernisation de la logistique ou l’optimisation d’infrastructures, tout en veillant à respecter certaines limites strictes notamment en matière de commandement, de dissuasion ou de renseignement. Le rapport recommande une doctrine claire, publique, sur les fonctions relevant directement de l’autonomie stratégique de l’État, qui ne doivent jamais être déléguées à un partenaire privé, même partiellement.
La réussite ou l’échec d’un PPP dépend notamment de sa structuration financière. En effet, un PPP repose plus particulièrement sur un montage de type financement de projet, dans le cadre duquel l’opérateur privé apporte tout ou partie des fonds propres au côté d’un financement bancaire. La rémunération des partenaires provient ensuite principalement d’une redevance payée par l’État. Les établissements financiers jouent un rôle déterminant, car ils participent au financement initial, contribuent à la soutenabilité de l’opération et à la détermination de l’architecture contractuelle globale du PPP. En France, les six plus grandes banques (BNP Paribas, Crédit Agricole, Société Générale, BPCE, le Crédit Mutuel et La Banque Postale) soutiennent l’industrie de défense avec des engagements de l’ordre de 37 milliards d’euros, auxquels s’ajoutent 12 milliards d’euros de financement export. Certains de ces établissements bancaires sont intervenus dans des PPP, dont celui de Balard.
La Banque Européenne d’Investissement (BEI) joue un rôle majeur dans le financement des PPP de défense, notamment à travers son programme « Strategic European Security Initiative » (SESI). Ce programme doté de plusieurs milliards d’euros (100 milliards d’euros en 2025 d’après l’European Investment Fund) vise à renforcer la sécurité et la défense en Europe en finançant des projets dans la recherche, le développement et l’innovation, ainsi que les infrastructures critiques et les technologies de pointe. La BEI coopère étroitement avec les acteurs tant publics que privés pour mobiliser des investissements. En imposant des critères stricts de gouvernance, de transparence et d’éthique, la BEI s’assure que les financements contribuent pleinement à la souveraineté technologique et industrielle de l’Europe.
Les PPP présentent plusieurs avantages. Premièrement, ces montages limitent l’investissement initial de l’État, et ainsi une augmentation de la dette publique, grâce au lissage de l’effort financier sous la forme de loyers ou de redevances contractualisés, et au financement en provenance de la sphère privée. Deuxièmement, plusieurs études européennes (e.g. Analyse de R. Bain pour la BEI, le rapport de l’EPEC (European PPP Expertise Centre) de 2014 démontrent que les PPP s’avèrent souvent plus performants que les marchés publics traditionnels, en matière de respect des délais et de conformité aux exigences techniques. En moyenne, les PPP affichent des dépassements de coûts et de délais généralement compris entre 4% et 6%, contre des écarts parfois supérieurs à deux chiffres dans le cadre des marchés publics traditionnels. Troisièmement, le modèle de gestion intégrée du cycle de vie (conception, réalisation, exploitation, maintenance) que constitue le PPP incite le prestataire à optimiser la qualité et la durabilité des installations qu’il exploite. Ce lien étroit entre la phase de conception et celle de l’exploitation réduit les risques de sous-performance et l’administration peut ainsi bénéficier des gains d’efficacité. Enfin, l’opérateur privé bénéficie d’une certaine visibilité sur son chiffre d’affaires sur la durée du contrat.
Si le recours au PPP permet de lisser les dépenses, son impact sur les finances publiques est à nuancer. L’investissement initial de l’État est limité par l’adossement à un opérateur privé qui injecte des fonds propres, mais le coût global du projet dépasse souvent les prévisions, ce que démontre une étude de la Commission Européenne. La modernisation de la base aérienne de Taverny en est un exemple. Bien que l’ouvrage ait été livré dans les délais et conformément aux spécifications, la Cour des comptes a évalué que le coût du projet a dépassé de 22% l’enveloppe prévue.
Les projets de défense se caractérisent par leur envergure et par leur horizon à long terme, ce qui se traduit logiquement par une exposition particulière aux risques de dépassement de coûts. La principale difficulté pour l’opérateur public réside néanmoins dans le fait de pouvoir identifier, en amont du recours au PPP, les facteurs de risques susceptibles d’être rencontrés par les différentes parties prenantes et qui pourraient engendrer une hausse du coût global du projet. Cette difficulté est en particulier mise en avant par Oliver Hart.
La hausse des coûts est aussi liée à la rigidité contractuelle des PPP. Toute renégociation du périmètre du PPP telle que le montre l’exemple FSTA engendre des facturations. Par ailleurs, les contrats de partenariat public-privé de longue durée sont mal adaptés à l’évolution rapide des technologies telle que le souligne la Cour des comptes Européenne.
Depuis 2023, l’Union européenne a significativement intensifié sa stratégie d’investissement dans la défense, dans un contexte marqué par la guerre en Ukraine, la réémergence des menaces conventionnelles sur le flanc oriental, et la nécessité de renforcer l’autonomie stratégique des États membres. Les mécanismes de financement s’étendent désormais bien au-delà des seuls budgets nationaux ou des formes traditionnelles de PPP. Le programme European Defence Industrial Programme (EDIP), aligné sur la stratégie industrielle européenne de défense (European Defence Industrial Strategy, EDIS), mobilise des fonds mutualisés pour accélérer la production, assurer la résilience des chaînes d’approvisionnement et renforcer la base industrielle de défense européenne. Il favorise des approches hybridant capitaux publics et privés, inspirées du modèle PPP mais davantage coordonnées au niveau européen. De nombreux projets faisant appel aux financements tant privés que publics (via les Fonds Européens de la Défense ou FED) sont en cours de mise en œuvre, à l’instar du projet FAMOUS (European Future Highly Mobile Augmented Armoured System). L’objectif de ce projet est d’optimiser les synergies, ainsi que la standardisation et les capacités d’interopérabilité entre les différents industriels européens participant au projet. L’émergence de fonds souverains dédiés à la défense, la participation d’acteurs institutionnels (Caisse des Dépôts, European Investment Fund) à des véhicules d’investissement spécialisés et le développement d’instruments de garantie pour sécuriser les livraisons critiques s’ajoutent aux outils existants. Ces moyens complètent les PPP traditionnels et étendent le périmètre des partenariats dans des domaines périphériques mais critiques tels que le cloud souverain ou les infrastructures ultra-sécurisées.
Cette évolution matérialise une doctrine renouvelée, articulant continuité stratégique et externalisation contrôlée dans un impératif de souveraineté. Le partenariat public-privé appliqué à la défense ne représente pas une solution universelle, mais ne doit pour autant pas être systématiquement écarté. Lorsqu’il est bien conçu, strictement encadré, adossé à une doctrine de souveraineté et centré exclusivement sur des fonctions de soutien, il offre un levier d’efficacité opérationnelle et de modernisation. En revanche, tout partenariat impliquant des fonctions stratégiques inaliénables comporte un risque élevé de perte de maîtrise étatique, principalement en cas de rupture contractuelle ou de survenance d’un conflit armé.
Le risque de la disparition ou du remplacement d’opérateur privé constitue un enjeu majeur des montages de type PPP, et plus particulièrement dans le monde de la défense où la continuité des missions régaliennes doit être assurée en toutes circonstances.
A cette fin, un ensemble de clauses sont à la disposition de l’opérateur public. La clause de substitution constitue le premier pilier : elle permet aux partenaires financiers ou à l’autorité publique de pouvoir rapidement remplacer l’opérateur privé par un autre acteur disposant des capacités techniques et financières nécessaires, évitant ainsi toute interruption d’exploitation. Tel que mentionné dans les directives dictées en 2024 par la Banque Européenne de Reconstruction et de Développement (BERD), ce mécanisme s’articule avec le « direct agreement », document tripartite qui lie l’État, le partenaire privé et les partenaires financiers, et qui impose à ces derniers d’intervenir en cas de défaut, d’accompagner la transition et, le cas échéant, d’organiser la substitution de l’opérateur. Pour éviter la perte d’informations critiques, notamment lorsqu’il s’agit d’infrastructures sensibles, le contrat prévoit également le recours à un « escrow agent » (mise sous séquestre) chargé de conserver de manière sécurisée l’ensemble des données, logiciels, configurations techniques, schémas réseaux et documentations opérationnelles nécessaires à la continuité de l’activité. En cas de disparition de l’opérateur, l’opérateur public accède immédiatement aux données mises sous séquestre, ce qui doit lui permettre d’assurer une reprise rapide et ordonnée. À ces mécanismes s’ajoutent les garanties d’exécution, souvent matérialisées par des cautions ou des garanties bancaires à première demande, qui sécurisent financièrement le projet en couvrant les coûts liés à une éventuelle défaillance de l’opérateur privé, notamment en phase de construction ou lors d’une baisse de performance. L’objectif de cet ensemble de clauses est double : d’une part, protéger l’opérateur public contre les aléas propres au secteur privé – faillite, restructuration, retrait stratégique – et, d’autre part, assurer que la continuité du service public, la sécurité des installations et la disponibilité opérationnelle ne dépendent jamais d’un seul opérateur. Conformément aux standards internationaux, notamment ceux définis par l’ONU/UNECE en 2023, ces clauses constituent aujourd’hui un socle indispensable à la résilience et à la soutenabilité des PPP modernes, garantissant que l’État conserve en toutes circonstances la maîtrise des infrastructures critiques et de leurs données essentielles
Les analyses du National Audit Office (NAO) et de l’EPEC mettent en avant les multiples difficultés rencontrées à l’échéance d’un contrat de partenariat. Ces difficultés tiennent à deux facteurs majeurs : l’asymétrie d’information développée au cours de la vie du contrat et l’usure progressive des infrastructures.
Pendant toute la durée du PPP, l’opérateur privé collecte les données nécessaires au pilotage de l’exploitation. En fin de PPP, il est ainsi la seule partie contractante à maîtriser pleinement l’état réel de l’actif, alors que la vision de l’opérateur public peut être incomplète. Cette asymétrie peut complexifier l’évaluation de l’état des installations au moment de leur transfert, en particulier si les obligations contractuelles n’ont pas été totalement suivies ou si toute la documentation afférente n’est pas mise à disposition. Pour éviter ces écueils, l’EPEC et le NAO recommandent de préparer la fin du contrat plusieurs années à l’avance (de 5 à 7 ans avant l’échéance du PPP). Cela implique de vérifier les obligations de remise en état, de réaliser des audits techniques anticipés et de s’assurer que l’opérateur public dispose des compétences nécessaires pour reprendre l’exploitation ou nommer un nouvel opérateur. La réussite du transfert de fin de partenariat est corrélé à son anticipation.
La continuité des missions régaliennes doit prévaloir. De ce fait, le transfert ne doit entraîner aucune rupture. C’est pourquoi les bonnes pratiques internationales soulignent l’importance de la mise en place d’un plan de continuité d’activité, d’une montée en compétences progressive des équipes du partenaire public et, si besoin, de la possibilité de recourir temporairement à un opérateur de transition. Les recommandations publiées en 2023 par l’ONU/UNECE insistent également sur l’importance d’une documentation accessible, d’informations techniques complètes et d’une transparence tout au long du contrat. Ces éléments facilitent le transfert en fin de PPP et réduisent le risque de litiges.
Le conflit Russo-Ukrainien a mis en lumière l’importance croissante des opérateurs privés. L’Ukraine a notamment mobilisé nombres d’entre eux (tels que Starlink) pour compenser ses déficits capacitaires, notamment dans le domaine des satellites. Cependant, ce recours massif à des opérateur privés a amené l’Ukraine à devenir dépendante d’acteurs qui pouvaient, en fonction de leurs intérêts commerciaux, décider de mettre fin au partenariat. Ce constat doit constituer un avertissement. Il semble indispensable pour les États de pouvoir se prémunir de ce genre de situations dans les futurs PPP.
Le PPP dans la défense ne constitue pas le support contractuel parfait mais s’avère être un instrument précieux et complémentaire des autres alternatives proposées par la commande publique. Sa pertinence dépend de la justesse de son équilibre contractuel, d’une répartition claire et équilibrée des risques, ainsi que d’une analyse économique rigoureuse tenant compte de l’asymétrie d’informations en termes d’identification des risques. La protection contre la perte de continuité d’exécution, via un encadrement juridique robuste et un pilotage dynamique, demeure un impératif majeur pour garantir l’efficacité et la souveraineté dans l’utilisation de ces instruments.
Christophe Ménétré et Louis Picard, Commission spéciale dédiée au Financement de l’Industrie de Défense (CFID) de l’INAS
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